“八看”业务团队管理

　　经销商大多常年奋斗在一线，有点像山头土匪式的“武将”。很多中小经销商都是无所不能的：送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。

　　而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干；生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。

　　中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看机遇环境，更要看他在业务团队管理上的“灵气”。中小型酒类经销商内部管理要注意“八看”：
　　
　　一看：车销拜访

　　经销商作战单元的构成大多是“1+2”模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个，这就是标准的车销模式。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店（流转好的店）不跑小店（流转不好的店），经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。

　　另外还有“1+1”模式，就是拜访模式，是业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。

　　二看：业务流程

　　所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货、出货回款到财务管理，很多中小经销商是“老板+老板娘”模式，或者是“老板+老板娘+亲戚”模式。更有一些老板是“悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类大多保留着创业初期的特征，往往是累死累活赚个辛苦钱，只不知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。

　　三看：工资结构

　　绝大多数经销商的业务员工资是按照“底薪+提成”的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题，要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额×提成系数=工资。如果系数设置得当，执行初期业务员能看得到并且能够拿得到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了完成营业额在价格促销甚至回款上作文章。

　　对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须是“道高一尺魔高一丈”。比如：经销商在发现“底薪+提成”的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而变。

　　四看：区域划分

　　经销商初期管理大多是“土匪式”的。经销商在山头上大手一挥：“兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧！”于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤，城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。

　　区域划分之后，不仅能解决上述烦恼，还能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。
　
　　五看：考核结果

　　到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你知道这些工资是怎么来的吗？张三：不知道啊。

　　事实上，张三的回答应为：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品X啤酒2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。

　　六看：提成导向

　　经销商在业务队伍不成熟的时候，提成管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。

　　在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，在数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多靠经验。考核模式大多几年不变，往往造成业务人员干多干少一个样。

　　业务人员出门之后玩捉迷藏，甚至开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天。

　　这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成的。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半。由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，用不着操很多的心，受太多的累。

　　经销商初期的提成模式为“底薪+营业额提成”；中级提成模式为“底薪+品类提成+新品专案”；高级提成模式为“营业额提成+品类提成+业绩提升提成”。
 
　　比如，经销商设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。手法多样，奖励到位，先发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这支队伍就会是一支“嗷嗷叫”的业务队伍。

　　七看：回瓶提成

　　啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”，终端接货了，但是瓶子没人要。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题。

　　八看：司机业务工资构成

　　在经销商“1+2”业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。$Page_Spl文章来源华夏酒报it$
　　白酒+啤酒=互补？

　　在寻找新渠道的时候，一些啤酒厂家业务喜欢去找当地畅销白酒品牌的代理商。因为在淡旺季上，啤酒的旺季是夏天，而白酒的旺季是冬天，经销商在经营中考虑到自己的团队或者渠道资源的特点，夏天卖啤酒，冬天卖白酒，以便淡旺季交替互补，充分利用和发挥自己的资源优势。从酒类的角度看，白酒啤酒都是“酒”，无论从渠道分类上，还是促销手法上基本上雷同，能做好白酒就能做好啤酒，或者反之也可。

　　很多中小经销商坚信，混合经营的结果必然是1+1>1，没有理由会出现1+1<2的“奇迹”。但是从现实情况来看，往往事与愿违。

　　从全国的啤酒产量来看，啤酒年产4100万千升，而白酒年产不过360万千升，仅从重量来看，啤酒的物流成本是白酒的11倍之多。换言之，卖1瓶白酒与卖一箱啤酒的市场机会是等同的。

　　对于中小型酒类经销商而言，大多是白酒啤酒共用一个业务团队和送货车辆，三五个业务人员既卖白酒又卖啤酒。某酒店来电要2箱白酒，业务员会一左一右“夹上”两箱白酒直冲到酒店的三楼，面不改色心不跳；当酒店来电送20箱啤酒，业务员就可能面带难色，尤其是烈日炎炎夏天，抱着两箱啤酒爬三楼的滋味不好受，何况要来回10次。一箱白酒重量不过5—6公斤，一箱啤酒的重量就要接近15公斤。如果要回啤酒空瓶，那就真的考验业务员的肺活量了。

　　我们会经常看到，葡萄酒业务员大多西装革履，属于白领级别；白酒业务员也会衣冠楚楚，属于蓝领级别；最惨的是啤酒业务员往往是光着膀子挥汗如雨，只能算是黑领人士。

　　从这些基本现象，我们可以看到，对于中小酒类经销商而言，白酒啤酒共用业务团队者大多会遇到以下烦恼：市场年复一年，开发开发又开发，只开花不结果；网点开发得越多，丢失得越多；服务问题多，客诉遍地；业务员进店又要西装革履，又要臭汗满身；业务人员对于啤酒提成不敏感。

　　这些问题的解决，都可以从经销商内部管理“八看”中找到答案。

　　啤酒业务搭白酒顺风车的时候，一定要关注自己的产品是通过哪个途径流向市场的。如果自己的产品是通过经销商业务人员直供到市场的，那么厂家业务经理就要关注自己的产品给经销商业务员带来的好处。对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好地卖啤酒”，他们也会在出门后当做耳旁风，因为，经销商业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做“考核的”，只有考核，才能决定他们的收入。

　　人生钱是本领

　　一些经销商对于“钱+钱=利润”的公式深信不疑。他们深谙，拿钱从企业买车货，加价卖出去，中间的差价就是利润。但是，他们没有想明白的是，这种钱生钱的模式是人类通用，甚至是本能，几乎儿童都能掌握的本领。

　　小时候5分钱买支冰棍，2分钱就能批发来，于是暑假里批上几十支，卖1支赚3分，卖2支赚6分……满脸汗水的时候，忽然来了点阿Q灵感：冰棍厂老板卖10支才能顶的过我卖一支。但是数年后，再去见冰棍厂老板，只见的是豪车洋楼，好不气派。问其原因，答：当年，批发俺冰棍的有几百人啊。

　　钱生钱是本能，人生钱是本领。

　　中小经销商如何提升，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上的“灵气”与“霸气”。灵气是看经销商在业务团队管理上的手法（八看）；霸气是看经销商在给业务团队发工资时“视金钱如粪土”的豪气。人说巧“买”永远斗不过拙“卖”的，亿万富翁的手下肯定有着众多的百万富翁。

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编辑：赵鑫