人的动机和行为取决于人的内部因素和外部因素，因此研究激励方法也是从这两个方面入手。在这两种因素之中，内因是决定因素，外因虽然影响很大，但也必须通过内因而起作用。

　　激励的方法很多，比如：设置目标，引导行为；鼓励参与，促进行为；培训提升，促进发展；树立楷模，提供典型；物质奖励，荣誉表彰；等等，著名学者劳伦斯•彼德在《彼得原理》一书中总结的14种激励方法也颇具借鉴意义。这14种方法是：

　　1.薪资法

　　只要表现优异就能获得薪资。

　　彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。

　　2.升迁法

　　当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。

　　在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为奖励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。

　　3.地位法

　　有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。

　　使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。

　　4.效率法

　　鼓励员工相信，效率为报酬的依据。

　　如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。

　　5.建议法

　　依表现优劣，赏罚分明。

　　如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它奖励制度。

　　为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。对于这种奖赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。
对表现好的员工文章来源中国酒业新闻网提供报酬奖励，对最差的员工只有基本报酬。

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编辑：乐怡