最近，与烟台一企业家交流，我单刀直入地建议，不应分品牌来做，而应咬住主品牌不放松，做强做大。集中优势资源，形成企业运营独有的模式和现象。

　　对方企业是一个年销售4亿元左右的快速消费品企业，营销人员近百人，分成4个事业部，分别经营着4个独立的品牌，运营正常。

　　对方董事长则坚持认为他的做法是有原理背景的。

　　他说：“张老师，你看宝洁不都是分品牌来做的吗？你常说中小企业可以采取跟随选择法，我跟着宝洁走，难道会错吗？”

　　是的，宝洁采取的是分品牌的运营方法，但那是宝洁，不同的企业应按不同的方法去做。

　　管理无定法，运营无定则，适合自己的才是最好的。宝洁、海尔可以做的，中小企业不见得可以做。这是一拳和五指的关系。

　　宝洁刚进入中国市场时，两年的时间没有销售。如果换作中国的中小企业，早就扛不住了，但宝洁却推出了“挤占货架”计划，最终全面占有市场。

　　因此，分品牌运营必须具备两个基本背景：一是战略行为，可以十年不赢利；二是有雄厚的资金做后盾。

　　由于中小企业的资金是有限的，因此，时间是中小企业最大的成本。中文章来源华夏酒报小企业应该在单位时间内图谋更大的回报，即：集中资源，形成拳头，重拳出击，自有效果。

　　如果我们不是拳头，而是摊开手掌，五指单独行动，则每个都没有力度，不能形成市场打击力。表面上虽然有小小收效，但不是科学行为。

　　如果五指之和等于“五”，那么，形成拳头则是“十”。如果该企业将四个品牌合四为一，突出主品牌，集合实力形成拳头，再出击的话，则其年绩应是原有效果的两倍甚至更多。

　　兵法云，集中优势兵力打歼灭战，亦是同样的道理。

　　毕竟，分品牌运作不见得都是奶酪行为。

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