携程，是令我尊敬的企业之一。通过本人与企业高管的接触后，更对携程印象深刻。
　　 
　　短短10年的光景，携程能通过一系列的运作，能成为美国纳斯达克股市评级最高的中国互联网企业之一，每年实现35%以上的高盈利增长，实在说是个极为成功的案例。而同时，携程轻松甩开艺龙、芒果等竞争对手，进入实体旅游领域，充分利用自己了线上优势以及高端资源进行精准营销，建立起了优秀客户的资源基础以及品牌影响力，在很长一段时间里，携程将继续领跑中国在线旅游业。而星程酒店联盟又是携程战略性的举措，使得携程整个资源结构更为完整。
 
　　如果说前5年成功是因为互联网的商业契机的话，那么后5年的成功则是因为其优秀的管理和不断的突破。携程引进6西格马管理应用于它的服务体系上，并提倡象制造工业产品一样精确的制造“服务”。就象携程从来不承认自己是个互联网企业一样，从当初的第三方信息提供商的角色，慢慢演变成为不仅提供信息；更提供差异化服务、特色产品的角色在过渡。简而言之，携程凭其强大的整合资源能力，在不断的为客户开发新的服务产品组合、促销，包括星程酒店就是为携程品牌化运作做了重要的布局，尽管此举被许多业内同行所诟病，认为携程已失去了作为第三方服务提供平台的公正性。但我认为是携程质的飞跃，很多第三方服务平台仅做为信息提供，无力真正的去整合上下游资源为其品牌化做出战略性的调整，从而实现为广大客户提供差异化服务。包括曾和我有过深度合作的其他颇有影响力的服务平台，都做不到这点。如此，你就无法形成你的服务品牌，无法形成差异化，只能被动陷入“价格泥潭”，很快就会穷途没路。
 
　　当然，本文不是想详细探讨携程的成功之路，既然携程如此成功，那么我们对它的要求再高点。目前，携程旗下共有四大业务：酒店预订、机票预订、度假产品及2006年推出的商旅管理业务。而酒店预订、机票预订是携程发家业务也是支柱业务。然而，其他竞争对手和新进品牌都在努力开拓推广与其相似的业务，同时，携程总要寻求新的利润增长点。
 
　　携程80%的酒店和机票预定收入来自老客户，已经形成一个忠实的客户群，并带来稳定的现金流。其次，老客户占到了总客户数的近60%，而新客户中35%左右是被品牌而非特殊的销售渠道吸引过来，携程的每个客户获得成本约为最接近竞争对手的一半。最后，携程的高品牌知名度带来了高定价能力，其佣金率比第二位的竞争对手高出10%左右。但也暴露出来个问题，传统业务占的权重过大，做为新的利润点的“度假产品”所占整个度假市场份额很小，且较难突破。
 
　　究其原因：1、酒店预订、机票预订是因信息不对称而有大量市场需求的话，度假产品则是传统的旅游市场，做为携程等线上优势就无法充分发挥。人们还更习惯于一对一的交流咨询。2、携程的支柱业务优势也使得有部分人对携程度假认识有限。3、携程对此并没有强有力的措施使其改变，也就是面对线下旅游市场的竞争有点束手无措。
 
　　说起来容易，做起来难，艺龙就因度假业务的连年亏损而被迫淡出此业务，因此对携程而言就提出了更高的市场运作要求。而就我本人对携程的了解，携程完全是有实力和能力去慢慢解决上述的问题。
 
　　如何去解决，我曾提出过建议：
 
　　第一，   携程度假产品，要提高到品牌化运作的战略高度。
 
　　品牌化运作，只所以称之为是战略高度，那就不是一句广告语或与消费者做传播层面上的情感沟通。而是当作目标去实现，还必须成立机制去保证目标的实现。包括产品开发的机制、差异化服务机制、传播机制、促销机制、独立网站的链接、后台的独立支持等。而这些机制都为了同一个目标去累积去努力，这个目标就是使携程度假品牌化。这样才会从意识上、观念上、制度上去摆脱携程度假的被动局面。曾有携程高层对我的“品牌化”片面的理解为只与消费者进行情感上的沟通，这与我“品牌化”的初衷就大相径庭了。我所倡导的“品牌化”绝不仅是传播的问题，而是系统制度问题。就象携程新推出了“自由机票+酒店”的产品，就是基于大量消费数据支持，对酒店、机票业务新的开发，而这就源于携程酒店、机票业务不断创新和品牌化运作的机制使然。

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编辑：乐怡