时下，有很多企业都会碰到这样的困惑：与卖场合作起来越来越困难，有的卖场要的费用越来越多，有的卖场总是要求特价促销。面临着特价、费用和各种其他要求，自己需要作的功课很多，很繁琐，总是不太协调，令人头痛。

    　实际上，不管是何种业态的卖场，他们在运营管理中都有一项重要的管理内容，即供应商管理。而供应商管理的核心，是卖场对各供应商的定位确认，然后，厂商根据供应商的定位，确认针对此供应商的策略。其实，以上问题的产生正是源于此。

    　我们把对供应商的定位管理大致分成两种流派：家乐福模式和沃尔玛模式。

    　沃尔玛模式，是分析和确认各个供应商在卖场经营中所扮演的不同角色。

    　家乐福模式，是把所有的供应商分为四个类型，并将其分别放在用销售和毛利率构成的矩阵中。

    　其实，不管是沃尔玛模式，还是家乐福模式，尽管对供应商的管理运用了不同的方法和思路，但他们都会给每个供应商一个明确的定位。一旦确定了定位，随之而来的，就是与供应商的合作策略了。

    　供应商定位是制定供应商策略的基础，由于不同定位的供应商给卖场带来的价值不同，因此，卖场会对不同定位的供应商给予不同的对待。比如家乐福，在低销售量和高毛利率区间，家乐福会在合作中要求供应商多提供促销活动；在高销量和低毛利率之间，它就会要求供应商提升毛利率。当然，提升毛利率有两个办法：一是提升商品毛利率，二是提升费用。

    　沃尔玛对供应商的管理也是一样。如果某供应商的定位是为沃尔玛带来人气的，沃尔玛会侧重于要求供应商提供促销支持；如果沃尔玛认为某个供应商的定位是带来高毛利的，那么，就会要求供应商的产品保持比较低的进价和稳定的零售价。

    　通过以上分析得知，卖场之所以会对不同的供应商提出不同的要求，主要是因为卖场不同的供应商定位和策略制定。这就构成了卖场对供应商的不同要求。而这些不同的要求，使企业感到无所适从，企业的营销资源总是很分散，不能得到很好的运用，厂商疲于奔波在各个卖场之间。

    　知道了问题产生的根源，厂商可以通过以下三个步骤来解决问题：

    　第一，分析和确认自己在卖场中的定位；

    　第二，在各卖场中整合自己的定位；

    　第三，根据自己的定位来配置企业的营销资源。

    　我们先来看看解决问题的第一步，即分析和确认自己在卖场中是处于何种定位。

    　其实，卖场眼中的供应商定位，就是厂商在市场中的竞争地位。厂商必须清楚自己产品的所属分类，与各个竞争对手比较处于什么样的位置，这是厂商市场部的核心工作。这种分析其实就是品类分析，在品类中分析自身和竞争对手在价格、功能、包装、渠道利润、促销等等各方面的状况，例如可以比较自己产品的渠道毛利是否都比竞争对手高，价格是否比竞争对手低，是否很明显地为卖场带来了人气，带来了客流量；比较品牌形象，消费者认为你的产品是属于高档还是低档等等，通过以上分析，最终确认自身定位。

    　当然，还有另外一个辅助方法，就是了解家乐福和沃尔玛等跨国零售企业对自己的定位。由于他们完善的供应商管理，他们定期的品类分析会比较正确地定位每个供应商。

    　接下来，厂商就要将自身定位整合到各个卖场了。但整合之前，企业应清楚地知道国内零售行业的现状。