松下集团曾经搞过一次招聘活动，拟招聘1名市场营销高管。在众多竞争者中，有3位综合能力较强的人脱颖而出。最终的考试由总裁松下幸之助亲自出题：将3位候选人派遣到广岛，用一天的时间，看他们分别可以赚多少钱。赚钱最多的人将被录用。

    　3个人到了广岛后，发现这里的商业竞争非常激烈，很难找到能在一天内赚很多钱的生意。于是，第一个人买了一把旧吉他，一副墨镜，到广岛最繁华的街心广场冒充盲人弹吉他卖艺，围观的人纷纷施舍。第二个人做了一只木箱，上面写着：“纪念广岛核爆30周年，维护世界和平，远离核武器。”他也来到这个最繁华的广场，进行募捐活动，捐赠的人非常多。到了傍晚，两个人见已经赚了不少钱，准备离开的时候，一个治安巡查员拦住了他俩的去路：“有人举报你们在进行诈骗活动，交出所有诈骗财物，马上离开广岛……”两位应聘者交出所有赚到的钱，狼狈地跑回了松下公司。而此时，那位“治安巡查员”正悠闲地坐在公司接待室里喝茶。

    　原来，那个治安巡查员是第三位应聘者装扮的。他先是观察另两位对手在做什么，当了解清楚后，轻松地离开，找了一家饭店美餐了一顿。

　　等到下午，第三位应聘者买了一套治安巡查员的服装、帽子和假胡须，冒充治安巡查员把另两位应聘者的钱骗来，这样一来，他赚的钱最多，成功通过了考试。

　　反思蓝海

    　欧洲工商管理学家W·钱·金博士和莫博涅博士提出了蓝海战略，即将视线由竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，以价值创新思想发现需求、创造需求，开创没有竞争的市场空间，回避现有市场激烈竞争的一种营销理论。

    　现在，很多企业对这种蓝海理论趋之若鹜，都在试图发现或创造这样一片蓝海。可是，这片蓝海不是像宝藏那样难以寻找，就是刚刚倾注心血开创了蓝海便被众多竞争对手所抢占，迅速变成红海。而该理论提出的防止竞争对手跟进的办法似乎毫无作用，就连蓝海策略中提到的那个经典案例——太阳马戏团，也难逃被模仿的命运。

    　传统的蓝海战略忽视了红海（现有市场竞争环境）的变化与其对蓝海（新开发的无竞争市场环境）的不断影响，相对孤立地把创造顾客需求，开辟新市场空间作为营销重点。于是，企业绞尽脑汁地想着怎么创造顾客的需求，却忽略了一个极其重要的市场因素——竞争对手的动向。

    　就像本文开头讲的故事一样，费尽心思从顾客手里赚到的钱却被竞争对手夺去。之所以如此，就是因为他们过分关注消费者，却忽视了竞争对手。当市场格局发生改变及对手发动进攻的时候，他们失去了快速反应与对抗的能力。

    　发现或创造需求是对的，可以回避激烈的竞争，但问题是，企业自身是否有这个能力，如果有，能否设置有效的壁垒去守护它。

    　目前市场的实际情况表明，开创蓝海基本成了行业领导者或大企业的专利。中、小企业开创蓝海，不是实力不够，就是刚刚开创出蓝海就被大量涌入的竞争对手所淹没。而即便是行业领导者，若一味地逆水行舟、强推市场，也面临着巨大的风险。

    　市场竞争就像赛跑，创造顾客需求则像是开辟一条捷径。当开拓者把这条路上的石头与荆棘都清理走，把坑洼填平的时候，身后养精蓄锐、静观其变的竞争对手便纷纷冲了上来，而此时筋疲力竭的开拓者却已经没有力气去参加追逐并享受自己的劳动成果了。

    　如当年VCD市场的倡导者，因为条件不成熟，花费了大量的投入来培育市场，当市场形成之后，该倡导者却因为资源被全部消耗在前期的市场培育中，而没有能力与后进入者进行对抗，以致在市场前景蒸蒸日上的时候，企业却倒下了。

    　保暖内衣市场的开拓者也曾遇到同样的问题：当企业把一个几百亿消费空间的保暖内衣市场培育成形后，其他厂家一哄而上，此时，开拓者已无力应对精力充沛的对手，白白为别人做了嫁衣。

    　在今天这个全球一体化、信息畅通、科技飞速发展的时代，即使开创了新的蓝海，也很难设置长期的进入壁垒，除非拥有垄断特权或专利技术。垄断不符合市场运行规律，迟早会被打破；专利技术也可以被改良后合法地使用，甚至替代原有技术。当这些问题不断出现时，我们有理由质疑，至少在中国，传统蓝海理论的有效性。