新产品上市，对于厂家而言不外乎几个目的：打击竞品，提高市场份额；增加产品结构，提高竞争力；开拓空白市场，增加利润来源。在产品推广的过程中，常见误区主要有以下几点：

　　目标人群模糊，造成无效铺货
    　
　　JG公司代理国内知名白酒品牌K酒，年销售额在2000万元左右。自2009年厂家推出一款中档白酒，JG公司的销售任务飙升到6000万元，完成不了销售目标便取消代理权。JG公司的王总是以白酒代理起家的，运作白酒已经二十多年，经验丰富，人脉广。这次王总决定参与推广新品，一方面是认为自己有丰富的运作经验；另一方面是厂家许诺给予优惠的价格和促销政策。可经过2个月的产品铺货，王总发现终端退货的情况越来越严重，难道是产品的质量有问题？我们先分析一下该公司文章来源华夏酒报及当地的背景情况：
    　
　　JG公司是一个二级城市的白酒代理商，代理白酒品牌总计23个，而主营业务的60%销量却来自于K酒，也就是说K酒是JG公司的支柱品牌。该公司的渠道网络成熟，与当地终端客情关系良好，所代理品牌大部分是低端产品，产品主要流向传统渠道。此外，虽然新品在别的区域市场取得了不错的业绩，但在当地，K酒已经运作12年之久，价格适宜、口感清淡，深受当地居民的喜爱。
    　
　　王总亲自调查市场后发现，JG公司所代理品牌主要是低端产品，价格普遍在20元以下，而这款终端产品的定价却在45元，消费者一时难以接受。销售渠道有问题，王总一直走低端产品路线，向终端所售卖的产品都是销售量稳定的产品，而新产品刚上市，价格又居高，终端并不愿意接受。产品大面积铺市，不断的退货导致了销售人员积极性不高，产品销售越来越差，引起了恶性循环，退货也就越来越多。
    　
　　可以说，这次的新产品推广是失败了。做惯了传统流通渠道的王总怎么也想不明白，为何会失败。主要原因在于他没有对市场进行详细的调查与分析，没有对消费人群进行详细的调研分析，即购买力的分析、消费心理分析、购买地点分析等，就盲目进行铺货，这是新品推广之所以失败的原因。

　　渠道品类集中，市场定位不清
    　
　　A企业是当地一家集生产、加工、科研、物流于一体的果汁企业，旗下“xx果汁”在当地享有盛名，市场占有率曾高达80%以上，深受当地人的喜爱和追捧。随着国内国外的几个巨头企业的进入，A企业的销售份额受到严峻考验，为维护自身的市场地位，A企业决定开发新产品，打击竞品。
    　
　　A企业“xx果汁”主要定位在低端，规格为580ml，终端价格为2.3元/瓶。为使产品能更好地向高端延伸，A企业决定生产一款高层次产品，以便形成系列产品，相互“照应”，抢占市场份额。A企业主要以小瓶装饮料和中瓶装饮料为主，产品定位为家庭必需品，规格比同类品牌要多一些，价格也便宜一些。沿这个思路，这一款新产品也定位为家庭必需饮料用品，规格为2.5L/瓶，价格在5.2元/瓶左右。
　　
　　按照A企业的思路，根据现有成熟渠道推广新品应该是易如反掌的。新品市场推广前期情况确实如此，上市3个月，连续销售额超过500万元，完成了上市第一阶段的目标销售额。可是，令人想不到的是，中瓶果汁的销量却急剧下滑，反倒给了竞品打入市场的机会。
    　
　　经过分析，发现问题主要在于：A企业的产品定位为家庭日用饮料，这种定位的目标消费群体对产品价格或包装、规格比较敏感。A企业的中瓶果汁饮料的规格为1.5L，终端价格在4.7元/瓶左右，大瓶包装的规格为2.5L，可价格只比中瓶果汁高出0.5元，对于家庭购买者来说，购买大瓶果汁明显比中瓶的合算多了。
    　
　　虽然这次新品推广中，也取得了不小的业绩，但总体来说是失败的。一个成功的产品推广，应该是根据市场的需求，在消费层次或需求上有所划分，满足不同阶级的需求利益点出发，这才是成功的新产品推广。

　　信用管理不良，只铺货不回款
    　
　　老吴代理某知名熟食面包已经十余年，厂家倡导深度分销要缩小其销售区域，尽管因种种原因没有实现，但老吴却已经多了一个心眼，不能总是受厂家的掌控，所以经过1年多的考察和市场分析，老吴决定开发新产品，并亲自操作。新产品生产后，老吴开始组织人员进行铺货，为能顺利打开市场，老吴开会时决定，铺货时允许赊销。
    　
　　随着时间的推移，铺货活动进入了高涨期，H县及外围市场的铺货率已经达到了80%以上，产品的赊销率也高达60%，尽管如此，市场的表现却令老吴大跌眼镜：产品动销率低、质量不稳定、客户的抱怨得不到解决，最重要的是货款回收难。因为长期收不回货款，新厂房也停止了生产，资金链开始断缺，最后老吴不得不终止了该项目。迄今为止，老吴一直想不明白，与厂家合作了数十年，厂家第一次铺货也是赊销（铺底），为什么自己铺货赊销却没有效果。
    　
　　老吴这次“铺货不回款”的教训值得反思，虽然厂家铺货也可以赊销（俗称铺底，即第一次进货可以不用给现金），但是厂家对终端掌控较严，有一套信用管理措施。而老吴盲目铺货不回款，其终端信用制度又没有建立，因此，失败是迟早的事。

　　注重市场开发，忽视渠道维护
    　
　　杨老板是M省的Q啤酒总经销商，M省的啤酒市场潜力巨大，市场容量居全国前五名。2009年公司为丰富产品线，研究并开发了一款啤酒：在传统啤酒中引入茶味，成为了一款既具有啤酒味又具有茶香味的高档啤酒。这次公司下了死命令，新产品推广第一阶段销量必须达到4000万。杨老板是公司的元老级经销商，公司对其寄予厚望，不仅给他增加了人手，而且额外增加了许多促销赠品。
    　
　　在第一阶段铺货过程中，靠着专业的销售人员和良好的终端客情，新产品顺利进入了市场，市场铺货率达到50%以上。高调的铺市活动引起了竞品K品牌的注意，K开始与渠道签订陈列活动反击。而此刻Q啤为了能稳定铺货率，加大了铺货的范围。随着铺货的范围加大，人员逐渐失调，市场维护不到位，导致终端表现差。最后，进货终端拒绝二次补货，杨老板的此次铺货以失败告终。
    　
　　此次，杨老板的铺货失败主要在于注重市场开发，忽视渠道维护。由于Q品牌进入M省的时间短，市场基础弱，群众接受正属于认知过程。竞品K品牌为反击，与零售终端签订渠道陈列协议，把Q品牌的这款啤酒从货架上赶了下来，由此导致Q品牌终端表现差，与消费者接触少，动销率低，因此终端拒绝二次补货也成为了必然。