白酒产业经过了长达6年之久的恢复性成长，在到达一个制高点之后，其发展必然会进入一个新的阶段，而这个时候出现的金融海啸，则加速了白酒产业的市场裂变，催生了这个阶段竞争、消费和市场运行的特殊性、独有性。我们发现，大多数白酒企业无论是认识上还是行动上都显现出突围的倾向，而白酒产业下游的经销商却步履维艰，不知何去何从。

　　经销商是产业成功转型的出水口，只有经销商在新市场环境下实现成功的突围，产业和企业的突围才会真正落地，真正实现。

　　然而新市场环境下，白酒经销商如何突围？笔者认为，成功的突围要做到以下几个方面：

　　做好当下的市场研究重新认识市场

　　如果我们说，当前传统白酒经销商的最大问题是对市场的研究和认识不够，会被很多经销商嗤之以鼻，因为很多经销商认为自己的一亩三分地自己最清楚，事实是这样的吗？

　　深究一下，我们应该不难发现：大多数白酒经销商对自己所属市场的认识总是停留在过去，而缺少对市场变化与时俱进的认识，总是怀念过去。

　　笔者到河南南阳某市场调研，和老村长的代理商谈发展，这个经销商认为大众光瓶酒的主流产品依然是6元/瓶—8元/瓶的简装酒，问他为什么低档次的产品下滑厉害，他的回答是产品老化，价格透明，厂家后期的支持不力，再加上厂家忽视了6元/瓶—8元/瓶的主导上量产品，盲目导入零售10元/瓶和15元/瓶的产品。

　　笔者就问该经销商是否知道宋河酒业15元/瓶的珍品鹿邑大曲的销量。他说几乎卖不动。当笔者告诉他一个月珍品鹿邑大曲销量在12000箱时，该经销商目瞪口呆地说：可能吗？当笔者进一步拿出上半年该市场的产品进货单时，经销商简直惊呆了。

　　我们不难看出，该经销商对市场的认识依然停留在2003年老村长上市时期，因为2003年河南主流的光瓶酒是零售4元/瓶—4.5元/瓶的鹿邑大曲、小四五酒、仰韶大曲，而老村长上市后改变了河南光瓶酒的主流产品形式。那么，老村长为什么会在南阳地区率先崛起呢？因为南阳是天冠集团卧龙酒厂的简装卧龙玉液培养起的市场，当时的简装卧龙玉液零售价是6元/瓶—8元/瓶，但卧龙玉液受诸多因素影响开始剧烈下滑，给了老村长一个明显的机会，老村长迅速突破了市场份额并取得了市场地位。

　　众所周知，白酒的市场周期和产品生命周期越来越短，这也是个不争的事实，可大部分经销商对于新产品推广，尤其是升级产品的推广，从行为学的角度看是积极的惰性，表面上希望厂家能推出新产品，甚至是升级更能赚钱的高档产品，但产品真正要上市了，经销商却没有了热情。就像前面所说老村长的经销商一样，看不到消费购买力的提高，企业推出升级产品从心理上难以接受，行动上自然就难以积极配合。

　　当然，产品升级的问题也是老村长酒业当前面临的战略问题，因为老村长的崛起是领跑了大众光瓶酒的升级，把传统4元/瓶—5元/瓶的主流产品培育到了6元/瓶—8元/瓶。眼下，老村长主导6元/瓶—8元/瓶的产品已经沦落为最低端的大众光瓶酒了，在河南市场正文章来源华夏酒报逐步被10元/瓶、15元/瓶和25元/瓶的产品所淹没，这也许是老村长想象不到。

　　究竟白酒经销商如何研究市场，实现对市场的再认识呢？

　　1、 做到对基层市场的摸排性走访。当然，这种摸排不能走马观花，必须深入消费者，深入终端渠道，不能只摸排自己固有的网络成员，还要对没有合作的渠道成员作市场访谈。同时，要虚心听取第三方的市场研究结论，通过与厂家、同行业和下属员工的交流，从对比中找到认识上的差距。这是白酒经销商对市场研究和再认识的根本点。如果不能从骨子里剔除“一亩三分地”的固有思维，就很难实现对市场的再认识。

　　2、 从感性认识走向理性认识。所谓感性认识只是简单的定性而非定论，理性认识是在定性的前提下做到定论。比如说，大家对同行业竞品市场占有率的认识，大多数白酒经销商属于感性认识。笔者在前几天对河南南阳邓州市进行市场走访，向白酒经销商商圈了解枝江大曲2008年的销量，绝大多数白酒经销商的回答都是凭感觉，非常感性，因为激进者认为在2000万，保守者认为不超过500万，而枝江大曲2008年在南阳邓州市场的实际销量是1600万。而问及邓州市场一年白酒的消费容量时，就更有趣，激进者认为在1.8亿，保守者认为8000万—9000万，而南阳邓州市场2008年的白酒消费容量为1.4亿。

　　破解新难题，重塑盈利能力

　　最近，笔者在市场调研中，与经销商座谈，听到最多的话题是白酒经销商的四大难题，即生意难做、钱难赚、人难找、事难管。

　　是啊，商品丰富了，消费理性了，竞争加剧了，市场环境变了，确实会碰上很多难题，但我觉得大家所谈论的难题只是认识上的难题，并非真正的难题。

　　生意难做是因为生意时代过去了，现在是经营时代。什么是做生意？生意就是一种买卖，做生意就是做买卖，就是简单地买进来卖出去，赚取差价。试想，商品、信息、交通发达了，加上终端大卖场的崛起，很多商品明码标价，微利经营。做生意吃差价的时代过去了，必须树立经营观念，什么是经营？简而言之就是种地，要选土、施肥、栽苗和管理，而不是简单的一卖了之。

　　钱难赚是因为差价难赚。随着社会经济的发展，满大街扫钱的机会时代过去了，简单的1元/个进货，1.2元/个出货的时代一去不复返了。经销商赚钱就是赚取的服务费和服务增值费。

　　所谓“人难找”实质上是做市场推广新产品的人难找，下力气干活的人不难找。但为什么做市场推广新产品的人难找呢？因为这类人是专业人才，靠亲戚帮，靠朋友圈很难解决。要想解决这个问题，就要求白酒经销商能够做到更新观念，做到大胆任用职业经理人，或者学会让厂家替自己选人、育人。

　　“事难管”是因为没有经营管理体系，什么事都自己一把抓，生意发展大了，而经营管理依然停留在夫妻店阶段。试想，夫妻店是前店后仓，一前一后好照应，发展了之后，没有专业的分工和完善的经营管理体系，事情难管是自然的事。

　　新市场环境下，如何做好经营规划，重塑自己的盈利能力呢？

　　首先是建立完善的经营管理体系，避免“肉烂到别人锅里”。过去大家认为，只要拿好钥匙锁好门，肉烂也在锅里。事实上，没有经营管理体系，只凭感觉是很难做到精打细算的。甚至出现“规模不经济，多卖不多赚”的怪现象。

　　其次是围绕物流、资金、仓储和人员做好市场服务能力和服务体系规划。

　　对白酒经销商而言，最主要的成本是物流成本，因为经销商某种意义上就是配送商、物流商；而最容易忽略的是资金成本，有一个白酒经销商给笔者说，做白酒，几年下来累计投入资金近200万，一年的利润不足10万，还不如存银行呢。如果大家不考虑资金流和资金本身的盈利能力，只是简单地算买卖账，就很难赚到钱。因为畅销的品牌产品留给经销商的就是服务费，大家抱怨给大企业当搬运工也是一种必然。

　　聚焦品类，塑造自身的市场优势

　　对于白酒经销商而言，高中低档的通吃时代已经过去了，必须能够依据自身积累的市场资源确定自己的发展路径，这种路径就是要聚焦品类，通过某一个品类的成功构建自身在市场上的相对竞争优势。如很多白酒经销商通过品类档次聚焦成为所在市场的高端白酒老大；很多白酒经销商矢志于大众低端产品运作，成为所在市场的大众白酒经销商，通过规模建立了自身的优势；也有白酒经销商通过经营模式的变革实现了自身优势的建立，如由批发转型为零售，建立了名酒城或者名酒超市；有些白酒经销商通过建立品牌化的白酒专卖店实现了自身经营的转型，并建立了自身的市场优势。

　　运作新产品，以不变应万变

　　从白酒市场操作的角度来看，笔者认为，越本质的东西越简单，越简单的东西越本质。

　　通过具体市场走访和白酒经销商座谈，也发现大家不是缺少推广的方法，而是缺少对新产品推广成功价值的正确认识。

　　某种意义上，市场的运作就是对产品的运作，而市场可持续的发展就是持续的产品运作，无论是基于消费理性、产品生命周期、市场的变化、竞争的需要、还是经营收益的需要，新产品都会成为一个永恒的主题。

　　现实中，这又是大多数白酒经销商的软肋，因为不愿意推广新产品或者没有能力推广新产品，而无法持续地完成产品替代和升级，不能保证市场可持续性发展，经销商的可持续性也将面临挑战。