据《上海证券报》报道  上海便利店竞争似已进入白热化阶段。聚集了1500多家可的与好德、600多家良友，各两三百家罗森、全家、喜士多等总量超过4000多家的上海便利店市场，基本上是上海本土与台资两大阵营对垒。本土便利店超速扩张，而台资则力争商业地产集聚区域，两相竞争到利润削薄，而全球最大的连锁便利店7—ELEVEN却在此时进驻上海，摆出要分一杯羹的姿势。

　　根据国外的便利店行业发展经验，便利店行业发展的基本条件是地区人均收入达到3000美元。目前我国人口数超过500万的一线城市上海、北京、广州等，以及二线城市深圳、苏州、无锡、杭州等，人均GDP均已超过了3000美元。这就是说，上述城市具备了大规模发展便利店的大环境，并且市场空间非常大。这一时间又燃起便利店的扩张热情。

　　面对外资便利连锁店的投资热情，刚从亏损走向微利的本土便利连锁经营业有些紧张。在上海等大城市，便利店密集度已经超过日本、中国台湾地区。但是，这就是一个抢椅子的游戏，看好的人太多。谁被淘汰，另一个看好者就会上来玩。谁被三振出局，谁鼎立江湖，还未有分数。

　　此间原因是，虽然貌似竞争惨烈，但格局却不明朗，在目前整体商业零售业竞争激烈的情况下，传统便利店或日杂小店仅靠出售商品已无法取得“异业竞争”优势，因此，如果不扩展服务功能，雷同的面孔，相似的产品或许是一间便利店的死因。要进入上海便利店业的人须知，自己正在进入一个厮杀激烈的市场。

　　规模取胜
　　
　　2008年，上海便利连锁店稍微好过了点。1996年，便利连锁店进入上海。“此后相当长时期为市场培育阶段，大多数便利店都亏损。”上海流通经济研究所所长汪亮说，“经过几年的发展，上海的便利连锁店开始进入微利期。各品牌便利连锁店的年平均净利润率仅为1%。”据了解，目前平均每家店年营业收入约110万元。

    　“7—ELEVEN的加入，让抢椅子的游戏更加激烈，”汪亮指出，“上海的便利连锁店业已趋于饱和，网点密度已接近3000人/店，和美国、日本相近。参与上海便利连锁店竞争的企业本来已经够多了，这个市场只有这么大。最终的结果是，有人继续玩抢椅子的游戏，有人退出游戏。”

    　参与抢椅子游戏的人有多少？2000年以前，上海便利店约1100家；2001年为2000余家；2008年底，上海各品牌便利连锁店约6000个，其中市区约占三分之二，市外约占三分之一。业内人士预测，2010年前，上海便利店将达到1万家，平均每1700人拥有一家便利店（以1700万常住人口计算）。照此看来，一场便利店大战势必开始。

    　游戏的胜负与否取决于经营能力，但先决条件是有足够的店可以参加竞争。汪亮指出：“便利连锁店是一个微利行业，需要规模经营才能赚到钱。比如至少需要300家门店才能降低采购成本。此外，由于单品的毛利率不高，故还需要足够的周转率，公司才能实现盈利。如果短期内，新来者无法形成规模效应，则很可能受到较大的成本压力。”

    　但在短时期内，7—ELEVEN显然无法扩大到300家门店的规模。华联罗森总经理徐锋则指出，2005年至2008年，考虑租金涨幅、人力成本、电费成本，便利店固定成本约上升了20%。而汪亮指出：“尽管经济不景气，租金比前两年有所下降。但是已经占据有利地理位置的便利连锁店，不会轻易放弃营业。这就加大了新来者的竞争成本。”

    　记者注意到在任何一个繁华的商业区、办公区都驻扎着不少便利连锁店。以上海卢湾区打浦路一带为例，在半公里的区域内挤下了罗森、可的、好德、全家、良友、喜士多等9家便利店。

　　本土优势

　　300家门店只是保住不亏损的最基本条件。汪亮指出：“如果在上海便利连锁店领域做大佬，或者说跻身第一阵营，3年至4年内至少得有1000余家门店才行。”

　　目前在上海门店最多的是联华快客、可的、罗森、良友等，旗下门店均超过2000家。联华快客门店更超过3000家。农工商超市旗下的好德便利，在并购“可的”后，门店高达1400余家。此前好德便利曾耗时3年扩张至1000余家店。但此时非彼时，新来者已无法复制好德便利高速发展的传奇。

　　此外，在中国连锁规模超500家的，均为发源于上海的本土品牌。由此可见，上海便利连锁店的竞争实力。上海的前四强中，仅华联罗森为中外合资便利店。

　　汪亮指出：“加速扩张的唯一战略只能是直营店、收购和加盟三条腿走路。”据悉，在中国，65%的便利店为直营方式，故投资回报周期长。需要待大量新店成熟、总盘子的营业收入提升后，整个公司才能实现盈利。但在日本，96%的便利店为特许加盟、80%以上为其他业种转型店，因此能在更短的时间内获得规模效益。中国相关法令规定，连锁便利店开业一年内，不准开放加盟，因此统一超商短期内只能以直营、并购为主。统一超商股份有限公司总经理徐重仁表示：“台湾地区，7—ELEVEN加盟店的比例高达90%。未来，上海地区可能也会参考这一发展模式。”

　　7—ELEVEN：尽力摊低成本

　　7—ELEVEN在台湾亏损7年，在北京亏损4年，统一超商还是执著地争夺上海的特许经营权。上海究竟会是它的福地，还是一座兵败之城？统一超商股份有限公司总经理徐重仁、统一超商（上海）便利有限公司总经理黄千里有自己的说法。

　　记者：7—ELEVEN在国外发展了相当长时间，上海的便利连锁业竞争已经相当激烈，现在进入是不是有些晚了？

　　徐重仁：便文章来源华夏酒报利店只要能提供更适合当地消费者需求的产品和服务，那么就不算太晚。我们特别注重两点，一是创造差异性，便利店除了提供商品，也提供早餐、鲜食。二是保证食品的安全。

　　记者：30多年前，统一超商取得了台湾7—ELEVEN的经营权，台湾7—ELEVEN的经营可以提供什么经验？

　　徐重仁：当年，由于考虑到美国便利店多设在住宅区旁，我们在台湾也从住宅区开始建连锁店，但这证明是失败的尝试。比起美国的住宅区概念，30年前的台湾显然太超前了。正因为这样，我们以后每进入一个城市，都会从加深顾客的印象着手。比如说在上海，我们先从办公楼、商店等商业区开始建店；将来再普及化及延伸至社区、校区、大学。

　　记者：北京的7—ELEVEN，花了5年时间才盈利。2004年当年亏损959万元。2008年净利润始达到131万元。统一超商拿下上海的经营权后，计划多久实现盈利？

　　黄千里：原以为上海7—ELEVEN也和北京一样，5年内赚钱即可，但高层订的目标是4年内赚钱。

　　记者：2009年的上海，和2004年的北京完全不同，零售业的竞争更激烈，你如何确保完成这个任务？

　　徐重仁：我们会尽可能做到资源共享，以摊低成本。在上海，统一超商除了7—ELEVEN外，还有星巴克、Afternoon Tea等9个不同事业品牌，并形成了完整的资源共享机制。我想，这些资源都会有助于上海7—ELEVEN的快速发展。比方说，我们在松江的仓库就是共用的，可以同时服务于星巴克、7—ELEVEN。不然，以目前4家7—ELEVEN的规模无法支撑这个仓库的成本。

　　另外，统一超商在内地有实体店作后盾。我们有15家食品厂，我想7—ELEVEN便利店3至5年内应该可以赢利。

　　记者：未来，你们计划在上海开多少家店？在哪里开店？

　　徐重仁：最低目标是3年内开165家门店，5年内至少开300家店。至于开在哪里，由市场决定。我们在上海的前四家店，分属办公商圈、住宅区、交通枢纽。放在三个不同的商圈，我们可以知道哪一种比较容易成功。发展是有一个阶段性的，初期我们会找能见度比较高的地段。

　　记者：业内有一种说法，1000家门店才能跻身第一阵营。你们如何看？

　　徐重仁：以我们在台湾的经验来看，店在精，而不在多。假设每一家店都是营养不良，自己都养不活，那么经营效率就会很差。我们在台湾的前7年，曾经以为店越多越好，结果开75个店，关了30个店；后来从头再来，一口气开到100家店，每家店经营状况都很好。所以，现在我们更重视稳扎稳打。

　　统一企业集团总裁林苍生（左）与7-Eleven 执行副总裁兼营运长朝仓正昭共同主持上海7-Eleven 启动庆祝仪式。

　　本土品牌农工商：高低结合应对外资品牌

　　随着外资的涌入，中国便利店进入了第二轮疯狂开张期。但在上海，外资不得不面对那些实力雄厚的本土便利连锁店。无论从多品牌运作战略，还是投资主体模式看，坐拥2400家便利连锁店的上海农工商超市有限公司，都是他们最大的对手之一。

　　高端：好德、可的双品牌运作

　　在上海的大街小巷，“好德”、“可的”都是你最容易见到的便利店，这两间便利店同为上海农工商超市的便利店品牌。

　　当年，好德便利店给业内带来的冲击，至今仍令人记忆犹新。首先，与一般的本土品牌不同，上海农工商超市一开始就打出差异化的品牌战略，未打“农工商”牌，而取“好德便利”的新名。第二，上海农工商超市推出介于“家里吃饭”和“饭店吃饭”间的第三种饮食模式。第三，作为上海市农委系统下的企业，好德便利店充分发挥优势，推出了一些“自有品牌”的定牌商品，如豆浆、菜包子、点心、茶叶蛋等，并且专业配送，销量可观。

　　可的便利店是农工商超市收购所得。2007年7月农工商集团出资2.268亿元，从光明乳业手中买下上海可的便利81%的股权。在吃进可的便利店后，上海农工商超市明确表明，要进行双品牌运作。因为可的便利店不乏特许加盟商，好德则仍全部采取直营门店；另外，可的便利的经营模式也相当可圈可点。以“代收公用事业费”业务打开市场的可的便利店，是上海少数保持盈利的连锁便利店。

　　低端：伍缘折扣店

　　与因循守旧的同行相比，上海农工商超市显然是个异类。在好德便利店运作稳定后，它又开始考虑向低端市场进军。2002年，上海农工商超市引进日本“百元店”的经营模式，在上海创建了伍缘折扣店。顾名思义，销售统一标价为5元的商品。在商品种类上，主要是贴近市民开门七件事的“20商品”，如便宜的全棉汗背心、一次性纸杯、垃圾袋、洗衣粉、卫生巾等。另外，背靠上海市农委系统的生产网络，伍缘店的主力产品是食品、生鲜副食品。单是农工商鸡蛋年销量就突破1亿元。

　　与其他便利店在人口密集区竞争不同，伍缘店选址相当讨巧。多是靠近商业网点偏少的居民社区，或商业配套相对落后的动迁地区，以满足普通民众的购物问题。

　　凭着低价、高性价比的优势，伍缘折扣在上海市民消费市场中赚得风生水起，年销售收入近20亿元。伍缘折扣店不断吸引着想要创业的年轻人的眼球。早在2005年，一个寻找商业机会的年轻朋友告诉我，她想开一家伍缘折扣店。她开店的欲望就源于上海高桥的伍缘折扣店。