深度分销革了渠道专销商的命，他一气之下投靠对手，脚踏两只船，让两家企业争斗，坐收渔翁之力，且看区域经理如何离间，重新赢回渠道专销。
　　
　　忠女嫁二夫

　　永济市位于山西省西南部，属于县级市，人口有50多万，加上煤矿的外来劳工，啤酒市场整体的容量有1万多吨，距离蓝星的生产基地100多公里。永济市场有一个核心客户（总经销）：宋成。

　　宋成是我们的老客户，从小小的杂货店，通过经销蓝星啤酒，实力迅速增长，合作时间已经超过了十年。宋成抓住时机引进一些知名品牌的白酒、饮料等，形成了比较合理的产品结构，稳固的渠道网络，是永济酒水经销商中最有实力。

　　宋成从蓝星啤酒起家，有着感恩的心，一直是专销，双方的关系很融洽。雪花、青岛的业务员多次去找宋成，用优惠的政策去引诱，都没有为其所动。竞争品牌对永济市场的攻击，在我们与宋成的共同防御下，也没有什么收获。蓝星啤酒的市场稳步增长，2004年在永济市场占有率达到75%，被公司列为基地市场。

　　当我们推行深度分销变革时，问题出现了。

　　负责永济市场的经理一刀切，要求把网络给沉到乡镇一级。宋成的市场被缩减到市区，以后市区还有可能再划为几块分给几家。

　　看到厂家卸磨杀驴。宋成对此非常伤心。既然你要革我的命，我就没有必要对你忠诚了。一怒之下，宋成引入了雪花啤酒，不再专销蓝星。

　　我们还没有意识到问题的严重性。公司看到宋成这么牛气，也动了肝火，把投入资源下移，专门扶植新开发的几个乡镇经销商。意思很明显，你要是不老实，等着几个经销商壮大起来，立刻就把你的市场吃掉。

　　这个决定把宋成彻底的逼到雪花一方。

　　我们新开发的经销商根在宋成和雪花的联合打压下，本不是对手，这些经销商要么投降，放弃经销蓝星啤酒，要么就在惨淡经营，苟延残喘。

　　更可怕的是，由于我们的渠道防御体系被打破，和雪花在我们现有的网络内进行厮杀，弱点一下子暴露出来了。相对于雪花，我们的资源没有他们雄厚，品牌基础也不如他们，市场竞争就没有了任何优势。

　　对深度分销的策略进行调整，重新把宋成定位为独家代理，但为时已晚。既然雪花已经进来，就不会那么轻易的退出，双方开始鏖战。而宋成是脚踏两只船，态度暧昧，旁若观火。雪花的力度大就卖雪花，蓝星力度大就卖蓝星。

　　到了年底，我们的市场占有率只剩下了35%，被雪花抢走了一半。

　　搬不动的石头

　　永济市销量一下子下降了一半，而且是公司非常重要的基地市场。一旦失去了永济市场，牵一发而动全身，直接威胁到周边市场。公司决定，集中资源，重点突破，不惜代价的要把雪花从永济市场赶出去。

　　各种市场反击的策略开始进行。

　　一、拼抢终端。

　　11月份，天气变冷，啤酒迎来淡季。企业开始收缩战线，把销售不动的产品收回来。淡季也是竞争对手思想麻痹的时候，最容易突击得手。

　　这天一早，公司20多个人组成的突击铺货小组，带着4辆车，准时出现在宋成的仓库外。宋成见到我们这样大张旗鼓，不禁愣了一下，我们业务主管对他解释了这次行动：人员和车辆都是企业里承担，你宋成派个人只要跟着个人就跟着收钱吧！宋成自然是坐享其成。

　　我们的铺货采用“堆头”的方式，凡是终端一次性进货10件，按照规定摆放在显著位置，连续摆放4个月，每个月后送4件。好处是，只要终端进了我们这么多货，重新再进别的产品，资金和仓库都不允许再进别的产品了。而竞争对手将连续4个月没有出头之日。

　　蓝星品牌在这里有基础，第一天铺货100多家，按照这个进度，只要一个星期就能铺开全市。

　　可是第三天，我们还在市区的时候，看到雪花的6辆直销车辆，浩浩荡荡的开到永济市场，堆头政策比我们的还要优惠，进货10件后，一个月以后送5件。

　　双方直接进行血拼。

　　雪花如此反击，我们顿时哑巴了，从一天铺货100多家，降到每天只有30多家，甚至以后慢慢的铺不下去了。庆幸的是，我方占有先机，在市区抢占了大部分有质量的终端。

　　二、 淡季拼收款。

　　几日后，双方还在纠缠的时候，15日上午突然接到一个电话，是负责宋成的业务主管打来，很是慌张，“大事不妙，雪花的淡季收款政策提前出台，宋老板准备打100万的资金”。

　　宋成的周转资金也只是那么多，这次假如全部被雪花拿过去，做我们的产品哪里有钱，直接将影响到蓝星的操作。

　　山西啤酒企业淡季收款是个惯例，每到年底，企业都会出台优惠政策，鼓励经销商淡季回款，既能挤占经销商的钱作为自己的流动资金，又能避免经销商向竞争对手倾斜。

　　这种淡季收款政策的出台是一场博弈，企业既害怕收款政策太低，经销商不接受，但是啤酒的利润又很低，也难指订大幅度优惠。所以都是你看着我，我看着你，对手的政策大致有些眉目了，才出台相应的措施和对策。最终收款的政策相差不大。（激励幅度稍大，企业可能会赔钱）

　　雪花这次不按照常规出牌了。他们下了大本钱，专门为宋成批了一个收款政策。淡季打款按照11%的折扣给宋成，比往年的力度翻了番，怪不得宋成动心了。

　　我把宋成约出来单独对话，动之以情，晓之以理。最后宋成的口气软了，要求我们也要拿出相应的政策。市场不能放弃掉，刀架到脖子上只有硬挺。只有先答应，再回去向公司解释。最后妥协的结果，我们和雪花各拿50万。

　　三、 队伍压制。

　　为了抢夺主动，我把铺货队伍固定了5个人，派驻过来，专门为永济市场进行铺货。蓝星现在是采用的深度协销的方式，比较重要的市场才给2个人，对永济市场，公司的资源已经是全力倾斜了。可是还没过两天，雪花也派过来8个人，成立了办事处，还给两部货车。双方开始面对面的挑战，真是让人上火。

　　敌强我弱，为了打赢这场战役，我们重点进行团队建设，提升团队技能。

　　两家业务团队刚开始双方弓拔弩张，战斗气氛浓烈。时间长了，大家都在宋成那里低头不见抬头见，敌对情绪平淡了，大家开始打个招呼，互通消息。我们的人员人员比较羡慕雪花是个大集团，开始打听待遇，称兄道弟诉诉苦。

　　在雪花的拉拢下，一个业务员叛逃到雪花，待遇从优，被派到外地市场。这对我们团队的士气影响很大。只有经常性进行市场轮换，加大人员的流动性，来避免雪花的腐蚀与拉拢。

　　经过几招资源上的血拼之后，我们发现自己处处受制于人。这样下去非但难以把雪花清除出去，还可能被雪花打出永济。

　　我们只有调整打法。　　

　　让对手错杀大将

　　面对强势的雪花，我们只有联合宋成，借助他在当地强势的网络和人脉，共同抗敌。

　　1、挑拨

　　宋成脚踏两只船，让两家企业争斗，他好坐收渔翁之利。

　　雪花对宋成会怎么想？两者的合作一定是亲密无间吗？不会。雪花进入永济之后，投入那么大，却无法换来宋成的忠诚（宋成和我们依旧藕断丝连是不争的事实）。这种阴奉阳违的做法，雪花难道不气愤？

　　只有市场平稳了，他们之间的矛盾才会突出。于是，我们和雪花进行谈判，在永济市场避免恶性竞争。

　　双方都被这种竞争的泥潭害苦了，和平谈判谈的很融洽，一致同意，以后给宋成的政策要两家协商。为此，我和雪花的经理经常电话联系，一个非正式的沟通渠道建立起来。

　　和雪花达成协议后，我突然通知宋成，‘只要你再打50万元的预付款，在原有的优惠基础上，每箱酒再让3元’。宋成听到这个消息显得很高兴，但是很快的表态说要去筹备一下。果然，宋成很快打电话给王经理，让雪花也要做相同的政策支持。当王经理问的时候，我表态说：“这可能吗，我们刚刚达成了停火协议”

　　王经理勃然大怒，“上次收款的时候，宋成说只要政策优惠，就把蓝星甩开，专销雪花，到了最后却两边捞好处，这个老狐狸！”

　　当宋成在雪花碰了一个软钉子，回头找我们的时候，我只是轻描淡写的说，“促销政策是批下来了，只是需要专销”。

　　宋成不会甩了雪花，我们的促销政策自然也不会给他。但是这件事在宋成和王经理之间设下了“绊子”。

　　2、引诱对手触动底线。

　　宋成在什么情况下会和雪花翻脸？一定是在危害到他的核心利益时。

　　宋成的核心利益是什么？

　　宋成作为一个经销商，知道自己的价值就是渠道网络，因而在这上面下的功夫很大，投入了大量的资源进行情感投入，进行提升服务。所以对待渠道网络就像是自己的命根子，谁危害了，他就会和谁拼命。

　　因而，他最害怕深度分销后，区域被切割，自己的渠道网络变得残缺不全。宋成清楚，市场变小后，大经销商的日子更难熬，开支降不下来，收支难以平衡，服务质量降低…..，一些前辈曾经为此一蹶不振，甚至被迫转行。

　　怕什么就要让他来什么。

　　这时雪花开始在山西实施1.5批的策略，永济市场被“特别照顾”，暂时没有动。

　　1.5批又叫做特约二批，企业直接和二批签订合同，市场投入的资源直接到二批，只有销量算作经销商的，经销商可以得到年返。这只是架空一批的过渡，当这些二批成长起来后，就可以深度分销，缩小市场区域是必然的事情。集团的营销From EMKT.com.cn战略确定了，就不可能为了一个经销商改变。宋成当然能看出其中玄机。

　　不能再等了。

　　我电话问雪花的王经理，敲山震虎。问一下特约二批的内容，效果如何，让他感到蓝星对此很感兴趣。由于牵扯到机密，果然王经理支支吾吾敷衍了过去。

　　先发制人，后发制于人，王经理果然开始担心。担心我们会在永济会采取类似的手段。于是，他第二天就在永济市场开始发展特约二批。

　　永济市场的特约二批的政策是，促销直接由公司直接拨付到二批手中，不再经过宋成的手，另外，给特约二批年返0.5元/箱。这个年返由宋成贴0.3元，雪花贴0.2元。从这个政策看，雪花投入很少，想从宋成的利润中拿出一部分投入到二批。

　　看到自己的利润被减少，宋成的反映十分强烈。而且，公司的政策直接到二批，不但难以截留，而且自己以后对二批的控制力大大的被削弱了。

　　但是这次雪花非常强硬，王经理声明是公司安排，谁都难以改变，宋成最后不得不妥协。但是提出来，市区网络已经很健全，配送能力很强了，经销多了价格很难控制，不能发展特约二批。

　　在这个问题上，王经理特意打了个擦边球，在市郊发展了两个特约二批。这更让宋成坐立不安。

　　一个月后，雪花的二批网络已经初见成效。永济市有6个镇，10个乡。除了城郊2个，6个镇6个，在张营乡和黄营乡也有了特约二批。特约二批总体数量达到了10个。这对雪花市场的推广很有好处，整体销量大幅度提高，二批的合计销量很快就超过了宋成。

　　王经理尝到甜头，认为满足宋成的胃口，不如直接投入二批商产生效果，宋成已没有多少价值。

　　而宋成为了取得平衡，明显向我方倾斜，一些客户要货，也是先送我们的，后送雪花。这又让雪花更加反感，认为他的忠诚度是永远培养不起来，早晚要被淘汰。

　　只要一个火星，双方矛盾就能爆发。

　　3、下了杀手

　　火星很快就来了。前期雪花给宋成的促销力度很大，比周边优惠3元/箱，这就无法避免窜货行为。宋成已经被雪花给人赃俱获了一次，写下保证书，才没有处理。

　　附近市场又有二批来调雪花（诱饵），由于数量比较大，自己来拉，宋成就大着胆子给了。有人通知了王经理（布置），宋成一下子被罚款2万元，公司内通报批评。

　　宋成不但心疼钱，而且面子上也过不去，进行狡辩，是别人来拉的，又不是自己送货，不知道是对方是窜货。但是王经理根据产品批号查出是宋成的货，公司规定是按照批号罚款，所以不依不饶。宋成自认为很委屈，就叫嚷着不干了。没有想到，王经理顺水推舟，解除了与宋成之间的合同，不但解决了市场划分的问题，而且把这个事例成为了一个反面教材，杀鸡骇猴，让窜货的经销商老实一些。

　　至于一些宋成账目的问题，到底是大集团，办事很规矩，除了年返无法结算，所欠各种费用算下来，一分不少的给了宋成。

　　当宋成主动到了我的办公室，还没有等到他说话，我就热情地握着他的手说“以前都是我们的工作没有做好，请多原谅，让我们重新开始，兄弟们一定要争口气”。

　　宋成一时说不出话来，只是摇着我的手不放。

　　联合反击

　　雪花的资源很强势，经销商的数量很多。弱点就是这些经销商的实力小，刚开发起来，忠诚度也不高。雪花也清楚这一点，王经理让这些特约二批签订合同，升为一批商，每人缴纳押金2万元。

　　雪花一旦把押金给收上来，我们的反击难度就会变大。所以我们要在其网络没有稳固的时候，一举突破。

　　反攻作战开始。我们的策略是深度协销。投入的资源协助宋成，以他为核心，发挥各种优势。

　　宋成在我们的支持下，发动了几轮攻势，证明他是宝刀未老。

　　1、 人情攻势。宋成在这十多年的经商生涯中，培养了大量的人脉。而且一个县级市场，多半是亲连亲，而且比较注重人情关系。

　　其中，不少乡镇的批发户和宋成都是多年的关系，甚至是亲戚关系。他们知道宋成放弃雪花后，有几个这样的朋友就拍着胸口要跟随宋成，拒绝与雪花签订合同。

　　2、服务攻势。有两个不发达的乡镇，雪花的经销商实力很弱，甚至凑不齐一车货，总是等到卖完后第二车货才开始发，占用了大量的资金，周转困难，为此很是苦恼。宋成承诺，现在是多少箱货都可以发，而且可以先货后款，很好的解决了他们的问题，他们也感觉到，做个经销商不是那么容易的，自己不是那块料，就主动退缩了。

　　3、利益攻势。有些经销商比较犹豫，因为雪花市场做的很好，假如放弃了是比较可惜，但是大部分产品都是从宋成那里拿的，不单单是啤酒，还有白酒、饮料等一些产品，对宋成的依赖性很强，宋成到了那里去了一下，许诺给些优惠，解决了这个经销商的资金压力，这样就给搞定了。

　　这几张牌打出去后，雪花苦心经营的“铜墙铁壁”，就这样被轻而易举的瓦解掉一大部分。

　　4、打掉老顽固。

　　剩下的几个顽固型经销商，是偏远市场的小地头蛇，有一定的实力，原本就是是宋成的竞争对手。现在得到了雪花大力支持，变得有恃无恐，决定利用这个好机会，抱成团，指望取代宋成的老大位置。

　　我们扳倒他们的办法是：宋成手里经销着的蒙牛牛奶，我们补贴宋成，让他开展买3箱送1箱，1组蒙牛搭配进蓝星啤酒1组（5箱）。

　　看上去蓝星啤酒没有促销，但是借助蒙牛的销售火爆势头，成功的把市场铺货给铺开。针对餐饮终端，宋成则把手中的一个白酒品牌，与我们搞联动促销，铺货效果也是很成功。

　　雪花的反击还是针对加大优惠力度，可是这样除了把自己的价格体系扰乱以外，对蓝星的铺货产生不了什么效果。最终这几个顽固经销商的市场不断萎缩，日子很不好过。

　　经理感悟

　　之后，雪花的市场表现不温不火，而宋成继续专销我们的蓝星啤酒。

　　对于宋成这样的老客户，只要我们不再伤害他们，他们的忠诚度是最高的，作为渠道的支柱发挥着作用。一旦伤害了他们，要付出很大的代价来挽回。而所谓的深度分销或者渠道下沉，在一刀切的推行中，也需要三思而后行。

　　尽管我们夺得了永济市场的胜利，但是当年也产生亏损，这也是对我们最大的教训。