西屋电气“销声匿迹”了。20年前，它和通用电气（GE）并立为电气设备行业的“两座大山”；20年后，GE在多个行业成为领导者，资产规模超过1500亿美元资产，西屋则成为东芝集团的一部分。GE由略有些口吃的化学工程博士杰克·韦尔奇（Jack Welch）主宰了20年，而西屋经历了6位董事长的更迭，他们任期大多只有三四年。可以公允地说，两家公司的领导人相当程度左右了公司的命运，没有领袖，也就没有创举。
    　
　　由于全球化和科技革命，企业的寿命正在变得越来越短。1955年至1975年，美国顶级大公司的名单几乎没有变化；但到了2004年，1990年存在的顶级大公司2/3已经不见踪影。而CEO的平均任期也越来越短。假使CEO不称职，大公司很快就可能沦为猛犸象，此前是柯达，最新的案例就是诺基亚。
    　
　　哈佛商学院教授约瑟夫·鲍尔（Joseph Bower）在《CEO接班方略》一书中，对于类似500强这等大型公司CEO的聘任，有如下的点评：1.CEO的工作极其重要；2.许多得到这个重要职位的人并不称职；3.聘任CEO文章来源华夏酒报的方向越来越不对头了。
    　
　　那么，大公司的CEO来自何处？如何选择？又是由谁“勘定”呢？

　　下一任在哪里
    　
　　业绩高于标准普尔500指数成分股平均水平的公司中，近3/4的接替者来自公司内部，那些业绩不佳的公司中40%用了外部人做CEO。鲍尔认为，最优秀的领导人应该，“通常来自公司内部，同时又与公司传统、思维方式、行业习俗保持着足够的距离，保持外部人的客观性”。
    　
　　相当部分公司没有任何CEO接替程序（鲍尔提供的数据是，60%以上的公司没有相应规划）。而事实上，公司领导层的继任方案至少要考虑4种可能的情境：CEO的正常离职，CEO的意外离职，CEO伤残或者突发性死亡，更换一个不称职的CEO。
    　
　　由于内部缺少规划，不少公司董事会选聘CEO经常是“病急乱投医”。最典型的例子莫过于惠普公司，由于前任CEO马克·赫德（Mark Hurd）因为性骚扰事件突然离职，董事会选择了李艾科（Léo Apotheker），入选理由是其在SAP担任CEO的背景有助于开拓惠普的软件业务。这个决定最后被证明是个十足的灾难，李艾科任期10个月，惠普的市值跌去了44%。
    　
　　事实上，无论CEO的候选人来自内部还是外部，董事会以及现任CEO应该担当起足够的职责。比如，宝洁公司董事会就是负责与“接替、战略、管理、风险管理”有关的四项职责，其中，接替管理是每位外部董事的责任。在每年2月和8月召开的两次董事会上，CEO都会与外部董事们详细讨论CEO接替和高层领导人选计划。
    　
　　而董事会和CEO面对的一大核心挑战在于，如何判断候选人的潜质，比如其应对以前世界的技巧能否适应未来世界的挑战呢？在一个行业内的从业经验是否能适应另一个完全不同的行业的需求？（这对于外部接替者尤其关键）因为评估一位新CEO候选人是否合适时，手头能收集到的依据大多是他之前的记录。
    　
　　这个工作相当不好做。1985年，在乔布斯和约翰·斯卡利（John Sculley）的斗争中，苹果公司董事会选择支持此前在百事可乐“卖糖水”的约翰·斯卡利，结果在其任职的7年间，苹果沦为一个孤立的小众品牌而岌岌可危。最后，斯卡利自己说，苹果董事会选择他就是个错误，因为他没有必需的技术背景，无法就一些基础的战略问题表明自己的立场。

　　交棒和赛马
    　
　　从外部聘用CEO，搜索的目光往往投向几家大名鼎鼎的公司，尤其同行业。而具有内部挑选CEO传统的公司，往往至少是在前任CEO退休前5年就开始遴选接班人，其程序复杂很多。哈佛商学院教授理查德·范希尔（Richard Vancil）用过两个比喻来形容两种代表性接替模式——接力赛和赛马。在接力赛上，要接棒的候选人很早就挑选出了；在赛马比赛中，则是两个或两个以上的候选人被挑出来竞争CEO。
    　
　　接力赛交棒式最广的运用在家族企业。比如三星集团董事长李健熙1987年12月继承了其父亲李秉开创的事业，但早在1978年，他就晋升为副总裁，基本明确了接班人的身份，此后一直接受李秉严酷的经营培训；而其独子李在进入三星以后，一直被作为第三代接班人培养，他曾担任首席客户官、战略规划部副总裁、执行副总裁直至出任总裁。类似的故事，势必也将在中国民营企业中上演。
    　
　　交棒式接替程序存在两大风险：首先，选出的接替者是否为最合适的人选？因为过早确立继承人，其他有雄心且曾试图接管公司的人可能会选择离开；其次，候选人未必能够等到接任的时候。其中一个例子就跟郭士纳有关，吉姆·罗宾逊（Jim Robinson）是1980年代美国运通公司的CEO，有意将郭士纳作为自己的接替者，但是，郭士纳后来得到了掌管RJR纳贝斯克公司的机会，他决定不再等待。罗宾逊曾懊恼地说过：“永远不要把自己置于只有一名接替者的境地，那样太冒险了。”
    　
　　“赛马”的过程，一样需要现任CEO积极参与。艾默生电气前任CEO查尔斯·奈特（Charles Knight）在《艾默生管理》一书中，详细披露了他组织的赛事议程：首先，罗列一份未来领导者必备素质的清单；然后，人力资源部门提供所有关键管理人员详尽的信息，通过专门设计的测评选出4位候选人；其后数年，通过非正式谈话、正式测评和观察工作现场实际表现等方式，CEO密切关注候选人的进展，并与董事会以及智囊团就人选进行讨论，最终确立人选，并同时想办法挽留其他候选人。
    　
　　查尔斯·奈特的继承人范大卫（David Farr）2000年10月上任，至今在位，在其任职期间，标普500指数跌了10%，艾默生的股价却上涨了近50%。
　　
　　包括范大卫在内，过去58年中，销售额超过200亿美元的艾默生就只经历3位CEO。
　　
　　但是，赛马的过程有时候异常残酷。GE公司的韦尔奇是怎么胜出的？前任CEO雷格·.琼斯（Reg Jones）挑选7名高管公开竞争CEO的宝座，激烈程度恐怕不亚于“九王夺嫡”，结果“造成公司后来的分裂和高度政治化的局面”（韦尔奇原话），至少4名主管竞争失败后离开。到了韦尔奇准备交出权杖的时候，他让3名候选人提前5个月选出各自的接替者，因为他确信这些人一样会“不提升就离开”。
　　
　　当然，公司总会力图在“赛马”工作中促和谐。最新例子是IBM，早先，公司销售部门主管弗吉尼亚·罗曼提（Virginia Rometty）和服务部门主管麦克·丹尼尔斯（Mike Daniels）被认为是CEO彭明盛（Sam Palmisano）的首选接班人，两人都有销售和服务部门的工作经验。最终，罗曼提在2012年1月正式成为IBM历史上首位女性CEO。据《彭博商业周刊》报道，董事会由于不愿意失去罗曼提和丹尼尔斯二人中的任何一人，为他们提供了数额不菲的激励措施，前提是，他们继续在公司工作3年。
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