从2008年年中开始，徽酒忽然都变得十分“差钱”。

　　2008年年中，徽酒冠军口子窖出售25%股权给著名投资商——美国高盛，仅仅是25%的股权，口子窖就获得了3.5亿元人民币的真金白银，反映了徽酒冠军货真价实的身份；时隔一年，2009年7月份，安徽白酒中唯一的中国名酒——古井贡将40%国有股顺利出让，古井贡产权结构调整终于美梦成真；2009年8月3日，安徽又一个著名的白酒品牌——高炉家挂牌安徽省蚌埠市产权交易中心转让100%股权，底价是2.09亿元人民币，这次转让标的除酒类资产外，还包括“高炉”“双轮”等知名白酒品牌。表面上看，高炉家转让标的并不高，但由于高炉家市场开发需要投入的二次费用，实际并购需要付出的代价不会少于4亿元—5亿元人民币。

　　徽酒寻求资本支持的方式与徽酒本身的结构性困难有着密切的联系，而资本背景下的徽酒变局更应引起业界的高度重视。

　　徽酒变局的特点

　　第一个特点，徽酒寻找资本支持更多表现为“财务性投资”。从已经成交的情况看，口子窖导入的高盛公司是典型的风险投资公司；古井贡导入的上海浦创是否为财务性投资，值得观察；而高炉家则明确排除行业性并购，坦言寻找的就是财务性投资公司。选择财务性投资者反映了徽酒对自身商业模式的坚持，然而面对中国白酒整合浪潮与中国白酒产业变化，寻找财务性投资并不能解决徽酒所面临的结构性困局。

　　第二个特点，民营化趋势与现代企业法人治理结构。由于历史的原因，徽酒企业饱受体制之苦。虽然古井贡较早获得上市资源，但由于国有股始终一股独大，古井贡并没有因为上市背景获得巨大市场成长；口子窖属于典型的国有企业身份，虽然通过改制在灵活性上有一些突破，但由于缺少战略投资者，距离规范的现代企业管理还是有相当距离；高炉家地方国有企业的身份更是使其市场战略难以得到很大的施展。徽酒的本轮资本整合更多表现为通过外来资本，激活管理体制与导入先进的管理理念。

　　第三个特点，徽酒并没有放弃自身的控股权或者控制权，并且资本导入基本上排除了同业整合的可能。从已经完成的资本整合来看，无论是口子窖还是古井贡，均比较坚持自己的主导性地位，而高炉家虽然出让了100%产权，但明确要求投资者是“财务投资者”，而且附加不改变产地与纳税地等苛刻条款。

　　徽酒的战略短板

　　此轮资本整合对于徽酒未来发展将产生极其深远的影响，摆脱体制束缚的徽酒将走向何方也十分值得关注。以笔者对整个中国白酒的了解以及徽酒发展状况的深刻洞察，认为徽酒此轮以时间换空间，以短期放弃收获长期的战略思考能否取得突破，关键是看徽酒能不能正确认识到自身的战略短板。

　　短板一，徽酒主营业务板块商业模式比较单一，抵御市场风险能力偏弱。徽酒总体上属于中央集权管理模式下的单一赢利模式，也就是主动控制终端（盘中盘），锁定中档价位（30元/瓶—100元/瓶），主导市场价格（顺价销售），通过精细化管理市场获取市场差价利润。这种利润模式是典型的传统商业模式，并不具有资源垄断与复合型特点，竞争对手攻击徽酒商业模式任何一个节点，都可能切断徽酒的利润来源，瓦解徽酒市场。控制终端，顺价销售，需要对地方酒店资源与超级品牌资源的高端控制，对于徽酒来说，酒店终端既是竞争核心，也是徽酒最脆弱的环节，面对全国各地风起云涌的区域性品牌，徽酒必定会陷入非常艰难的城市保卫战之中。

　　反观中国白酒发展，多种商业模式并存，多种价值链拓展已经成为整个中国白酒竞争的焦点。如川酒，在商业模式上探讨出了超级品牌商业模式、贴牌买断商业模式、战略投资者商业模式等，实现了商业模式多样化与复合化的特点；如金六福企业，通过价值链与资本并购手段，实现了制造商、品牌商、代理商、零售商等多种节点式商业模式，编织了一张中国酒水行业结构化网络。

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编辑：魏琳