福矛酒业位于福建省南平地区的建瓯市境内，早在十年前，谁也不会知道福建这家国有地方酒厂转制之后会走向何方。

    　回顾福矛酒业的历史，它的成立和发展在地方白酒企业中颇具代表性：企业旗下的黄华山酿酒公司，早在1956年就成立了，其前身为“公私合营”的建瓯酒厂，公司依托当地气候和自己的酿造技术，生产了三个酒种，每一个酒种对应一个商标，分别为酱香型白酒福矛窖酒、浓香型白酒黄华山酒和朱子牌黄酒。

    　转制之初，黄华山牌白酒销量最好，出厂价均在10元以下，有广泛的知名度，分销网络大而不强，产品数量众多；朱子牌黄酒在当地区域自然销售；福矛窖酒作为酱香型酒，产量较小，产品定价不高，处于自然销售。

    　概括地说，福矛酒业符合了二三线区域白酒品牌所具备的四个特征：一是有历史有品牌；二是品牌知名度偏于一隅，尤其福建白酒本身也没有代表品牌，想走出去很难；三是企业体制发展的历史比较趋同；四是营销模式比较趋同，均为多产品广泛分销的模式。

低端起步，求得生存

    　企业转制之初，因“黄华山”有一定的市场基础，企业选择了把黄华山品牌作为重点培养对象，并在原有产品的基础上，继续开发新产品，以多产品广泛分销的方式进行操作。2005年左右，整个白酒行业呈现出百花齐放的复兴状态，全国名酒及地方白酒涌现出不少优秀的品牌，如金六福酒、水井坊以及稻花香、小角楼、皖酒等。

    　当时也是地方白酒探寻新渠道模式的起步阶段，当然市场的主流仍旧停留在大招商、大广告、小团队、重商家、低价位、广泛分销的初级阶段，福矛酒业受制于资金，无法进行大广告传播，只能选择建设分销团队，以过去商贸公司运营经验，招聘业务人员一度达百人以上。

    　渠道建设层面，福矛酒业进行了闽北地区的广泛招商，由于业务人员数量较多，某种程度上也做到了渠道扁平化，乡镇二批的协销甚至专销产品的开发都做到了。就这样，凭借团队创业的热情和勤奋，销售人员骑着摩托车、三轮车针对终端进行拜访、送货，福矛酒业在第一阶段获得了发展，年销售额达到3000万元左右，第二年销售额增长至7000万元左右。

    　不过，低端酒带来的弊端也逐渐凸显出来：利润低，庞大的生产和业务开支，以及产品开发的费用巨大，企业毛利率不足10%；产品数量虽多，但是为企业提供的销量却只有几十万到百万元不等，没有主导产品，砍掉可惜，但是运作也没有多少利润可言；渠道多而不强，互相进行价格战，进入价格低没利润——进行渠道促销——进一步拉低价格的恶性循环；业务团队管理乱，招商吃政策的现象屡见不鲜，但为了照顾老业务的面子，只能委曲求全。

重新定位，走向辉煌

    　2007年，福矛酒业对产品结构进行了空前的调整，重新启用了沉寂多年的酱香型白酒福矛窖酒。酱香型白酒的独特工艺决定了福矛窖酒的定位必须作为高端酒运作，而且，历史上的建瓯酒厂，传承的是茅台镇酿造技术，由于历史的某些原因，一批茅台镇酿酒技师找到了生态环境较为接近、具有山地湿热生态的福建建瓯。可以说，酱香型白酒才是福矛酒业最具优势的资产，为什么不让这部分资产增值呢？而且酱酒的老窖仍在生产基酒，厂里的基酒储藏也有了相当大的规模。

    　于是经过讨论，企业领导人作出了一个没有从未有过但正确的决策：重新定位福矛窖酒，主销产品定价在茅台之下，市场零售价300～500元之间，并以系列产品进行拓市，同时开发一款产品紧贴茅台价位，定价千元左右的产品。产品包装采用传统的乳白料瓶加卡盒，产品概念采用年份酒概念进行分级。战略层面，企业将其推行到长期战略，并为此对生产车间进行了升级改造，抽调业务精英成立了专职团队和销售公司，并在福州成立驻榕办事处。

    　2007年之后，随着茅台、五粮液的轮番提价，以及政务消费需求的持续火热，名酒的价值得到快速提升，零售价300元/瓶的酱香型白酒福矛窖酒一经推出，便受到市场的良好反馈。由于产品本身采用多年的老基酒，使得产品具备性价比，同时还有专职的团队保障商家协销。而在品牌推广层面，福矛窖酒选择了公关活动塑造品牌，2008年赞助北京奥运会中国举重队，成为国家举重队庆功用酒；2010年，入住上海世博会福建馆，成为福建代表名品；2011年，与北京航天生物中心签约，福矛窖酒酵母菌种及品牌标志搭载神州八号飞船进入太空。一系列公关活动以低成本介入，但短期大幅提高了品牌高度。一时间，福矛窖酒成为了福建高端白酒的代名词。

    　2011年，福矛窖酒已经遍及闽北及福州地区，单品销售额达2亿多元，集团销售额达3亿多元，企业利润大幅提高。

5亿门槛，能否跨过

    　2012年，福矛窖酒参加了福州秋季糖酒会，展台规格较高，作为福建白酒代表形象展现在全国厂商面前，2012年集团销售目标为5亿元。

    　但是，2012年末，随着国家严控“三公消费”等政策的出台，高端白酒进入了深度调整阶段，福矛窖酒的销售也受到严重波及，经销商信心普遍不足，而且随着高端名酒价位的滑落，福建商务饮用白酒已经悄然变成了五粮液，福矛窖酒失去了往日的价格优势。

    　笔者在彼时提出“二次转型”、“二次创业”的建议，建议企业下沉价位，推出“绵柔酱香”系列产品，占位当地餐饮主流消费价位，即日常聚饮消费市场，并在此战略下，针对渠道进行下沉，与具备终端网络优势的地市级一批商合作，由办事处团队协销至县级二批，重点市场建瓯市派业务团队直控终端。

    　但是由于长期高利润的刺激以及缺乏对中高端白酒终端运作的经验，福矛酒业尽管很重视这款产品的开发，最功能终还是由于开发周期过长，延误了“战机”，并且由于企业巨资投入新酒厂工程建设，流动资金也在一定程度上出现了短缺，年销售5亿元的门槛难以跨越。

    　回顾福矛酒业的操盘过程，我们看到除了具有天时地利之外，企业自身应在区域市场、产品线、渠道模式、团队组织、资源投入等方面全面做到领先，踏准市场节奏，一举进入攻击力强、上升势头迅猛的现代化领先企业行列中。

    　5亿元生命线，就好比股票K线中的机构操盘线一样精准，走在线上的企业，强者恒强，走在线下的企业，只能随波逐流。笔者通过总结认为，福矛窖酒在以下几方面尚未做到全面领先：

    　一是产品线仅有一款产品支撑销量，与全国名酒比较类似，但福矛品牌力无法与全国名酒并论，也就意味着消费市场的拉动一旦遭受影响，风险极大，酒鬼酒就是案例。此外，产品逐渐成熟之后，单支产品在各渠道和各区域容易引起串货砸价，无法保护价格。

    　二是缺乏核心终端的构建。福矛窖酒并未下沉渠道，而是单品团购拓市，渠道自然走量，终端店则长期被四特及泸州系列酒所占据，导致区域品牌似乎跟消费者“有距离”，在高端白酒遭受寒流之后，中高端白酒迟迟难以被消费者接受。

    　三是企业管理风格存在问题。企业管理者过去做经销商的时候养成事必躬亲的习惯，这是好习惯，但在运营企业时则缺乏一定的“制度”管理，这导致企业管理者每天疲于批阅文件，很难有时间专注市场现状。当然在管理风格上不能评判好坏，企业领导也很无奈，但我们还是要强调，过5亿元门槛，科学上需要预算管理与层级管理制度，并建立科学的组织管理方法。

再次调整，期待未来

    　2013年末，绵柔酱香产品上市，2014年，福矛飘香产品上市。如今，福矛酒业已经调整经营战略，全面下沉了产品线与渠道，主推绵柔酱香，同时低价位浓文章来源华夏酒报香型产品的上市可以帮助企业摊低成本，在渠道模式上选择了终端网络完善的经销商，合建联营体，在组织形态上成立协销团队与经销商共同配合做终端，争取拿下外埠酒在当地的1亿元份额，区域布局上确定闽北闽南各一个能放量的重点市场。

    　尽管在资金链和企业管理层面还需要付出努力，但我们看到了福矛酒业的改变与付出，看到了福矛酒业领导人的坚守与期盼，看到了整个团队的团结和勤奋，相信在目前市场反馈比较良好的情况下，福矛酒业将再一次站在5亿元的生命线上，业绩实现爆发式增长，而这一切，也许就在不久的将来会实现。

（陈远芹系北京佰锐思营销咨询有限公司总经理）
（作者系北京佰锐思营销咨询有限公司董事长）
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