在一个传统的区域市场中，二三线品牌很难有机会超越区域第一品牌，面对品牌和资本的壁垒，二三线品牌如何找到让业绩“天天向上”的驱动力？如何评估和构建自己的竞争优势？5亿元对区域二三线品牌来说意味着什么？

品牌壁垒难以跨越

    　白酒作为传统行业，品牌价值形成于漫长的历史之中，比如杜康和汾酒的“历史代言人”分别是三国枭雄和唐代诗人，这种品牌的“文化基因”放在竞争的环境中本身就是不公平的，历史中的“江湖口碑”和 “论资排辈”也一直是传统行业品牌传播特征，这导致了区域二三线品牌难以跨越区域一线品牌，更难望“全国名酒”之项背，比如河北二线品牌山庄老酒，品牌上就难以超越武侠小说中常出现的“衡水老白干”，更难以与“汾酒”这种全国名酒品牌相抗衡。

    　这点不同于高科技行业，高科技行业的品牌价值取决于技术革命和产品创新，任何看似微不足道的小企业都可以凭借科技优势“改变世界”。

 　　同时，白酒行业的高成熟度和高集中度，也使其不同于茶叶、丝绸、瓷器等其他传统行业，比如“竹叶青茶”以高效精准的“禅意文化”定位就可以斩获百亿元品牌价值，这种营销方法如果放在十年前的白酒行业也许还有机会，但经过十年高速发展，现在的消费市场早已回归理性，这种所谓的“搅局者”往往最后也成为了“追随者”，更有甚者成为了“欺骗者”。

　　当然，白酒行业的品牌壁垒也是啤酒、葡萄酒这种舶来消费品难以相比的。

资本壁垒难以跨越

    　在有些区域，二三线品牌过去也许有一段时间可以和区域一线品牌相提并论，甚至品牌历史更为悠久，文化更加深厚。

 　　比如江苏白酒五醍浆，始于清乾隆时期，历史悠久，地理位置独特，还有着关于龙王女儿的美好传说，曾经“三沟一河五醍浆”的口号高度概括了苏酒的格局，说明在历史上的某一段时间，五醍浆也是可以与洋河、今世缘这些企业站在同一起跑线上竞争的，甚至可以改变格局成为苏酒领先企业。

　　不过，今天我们再看苏酒的格局，两家上市公司，今世缘市值超过百亿元，洋河甚至一度超千亿元，这种资本的壁垒显而易见，五醍浆可能再也没有机会超越了。

 　　这也就意味着作为区域二线品牌，五醍浆如果没有一个清晰的目标和驱动自我向前的力量，就可能会陷入困惑之中。笔者当年调研盐城市场之后就提出：你和别人已经“大不一样”，你穿着“平底鞋”，跟“高跟鞋”比高度很难，放平心态，放平价位，放低渠道，做“平底鞋”该做的事，也许还有生存发展的机会。

5亿元很好实现也很难实现

    　5亿元，对于区域二三线品牌来说，很好实现也很难实现，很好实现，是因为有大量的优秀企业做到了，比如徽酒军团中的迎驾、宣酒、文王等品牌早已远远超越了5亿元，再比如湖北酒中的枝江、稻花香、黄鹤楼等，河北酒中的板城烧锅酒、山庄老酒、十里香，内蒙古的骆驼酒业，山东酒中的花冠、古贝春，广东的百年糊涂，贵州的国台，重庆的诗仙太白酒，四川的红楼梦酒，河南的仰韶酒等等，这些优秀的企业都告诉我们，5亿元是可以实现的，而且一旦上了5亿元之后，盘子会迅速扩大，企业真正具备了生命力、攻击力，业绩也随之进入了上升通道。

    　很难实现，是因为一些区域二三线品牌销量长期在亿元以下徘徊，只能随着市场的增量、大盘的波动随波逐流，完全找不到方向和方法去实现，比如江西酒纯粮液、山东碧波酒、河北塞罕坝等等，也许这些平凡的酒厂就在你身边。

　　还有一些区域二三线品牌，曾经也具备了上升力和攻击力，然而由于种种原因没能保持5亿元的销售规模，也会迅速下滑，重新陷入迷茫之中。比如安徽沙河酒、内蒙宁城老窖、广西丹泉、湖南浏阳河等等。

“以5亿元之名”解封自我

    　树立5亿元的市场目标，对于区域二三线品牌来说是有机会实现的，同时以此为目标，向内部梳理自我的竞争优势，合理配置企业资源，制定符合市场的产品线和价格体系，选择适合自己的厂商合作模式，并组建优秀的团队。

 　　这就需要企业审视与解封自我，内蒙古骆驼酒业就有类似的经历。骆驼酒业成立于1951年，早于河套酒业1年，成立之初的骆驼酒业有着诸多人才及技术优势，也曾获得诸多荣誉。

　　不过，随着河套酒业前几年的高速增长，骆驼酒业无论从知名度还是资本优势，都难与河套并论。2012年末，行业调整期，骆驼酒业树立了年销售额5亿元的目标，重新梳理其具备技术优势的产品线，并选择了新的厂商合作模式，在人才方面也引进优秀经理人。

 　　如今的骆驼酒业再一次激发了活力，进入当地主流的50-120元主流消费价位，以优秀的主导产品拓展市场，让代理商分享主导产品增长带来的成果，企业也因此进入了新一轮上升通道，顺利实现了销量目标，目前已有1个2亿元市场，1个亿元市场，以及一个5000万元以上共三个重点市场，并迅速扩展至周边陕西、宁夏、河北、山西市场。做到了基于销量目标之上的“解封自我”。

“以5亿元之名”更正理念

    　驱动企业增长的不只是目标，更多的是理念，为什么全国70%以上的区域二三线品牌都难以想象自己的企业能做出这么大的量，甚至连1个亿也难以企及？多数来自于理念陈旧，大招商、大广告、裸价包销、乐此不疲的渠道压货、价格战、老产品下滑就砍掉、多开发产品多赚钱、收回款再考虑投入、业务员就是推销员、经理人太贵不划算等等粗放陈旧的理念和方法普遍存在于这些企业中，导致企业长期缺乏内部驱动力，业绩止步不前甚至出现下滑。

 　　当然，部分制造行业和房地产行业的业外资本也会带来一些奇思妙想，但是需要等待时间的验证，这往往会让原有的白酒团队出现情绪化。

 　　因此，理念的驱动与目标的驱动同样重要。只有目标，但缺乏实现目标的理念，会让整个组织陷入混乱，曾经有好几个企业老总都向笔者说过同样的话：“业务员的薪水应该向市场要，市场业务不行，我这工资也很难给全。”

 　　而有更多的老总会说：“我这一个月才收了100万元，现在已经花了50万元了，我已经不赚钱了，还怎么投入？”

　　“我投入也可以，你得告诉我什么时候才能赚钱！”……

 　　当然，这种心情笔者是很理解的，但显然这不是在运营企业，而是在经营作坊。

“以5亿元之名”建立优势

    　通过树立5亿元的目标和正确的经营理念，区域二三线品牌接下来就可以评估与构建自己的竞争优势。

 　　要实现5亿元目标，首先，区域市场的布局必定是超越了县级市场；其次，产品的出厂价不能再是10元以下的价位，如果确为10元以下的价位，那么在区域布局上就需要寻求更多的区文章来源华夏酒报域市场来实现；再次，企业最具竞争优势的老产品是哪款？是否需要升级？能够代表企业优势的产品应有哪些概念和特点？如何做到差异化？

　　还有，现在的业务员有多少？需要在哪些地方新建办事处？需要引进哪种职位的人才？职业经理人能否解决企业的所有事情？做到以上这些需要花多少钱？我需要通过哪些途径获取这些融资？风险有多高？自己能否承担此种风险等等一系列的问题，而这一切，都来源于对“5亿元”目标的思考，一旦企业达到5亿元的销售额，那么一家具备规模化、现代化、领先的企业便真正诞生了。

　　福建的福矛酒业，基于5亿元目标，及时发现自己的产品线过于单一，只有一款产品卖得好，区域市场过于狭小，闽北仅有一个亿元市场，组织规模过小，需要及时引进高端人才；厂商合作形式太少，及时构建联营体；管理经验有限，及时引进管理咨询。

 　　尽管目前福矛酒业面临一些资金困难，但基于5亿元目标的一系列改变，还是梳理出了企业自身的优劣势，帮助企业更好地建立竞争优势。

    　综上我们看到，区域二三线品牌在与一线品牌的竞争中，在品牌、资本壁垒都难以跨越的前提下，诸多优秀的企业也做到了5亿元目标，表现出了强势的攻击力和上升力，因此，“以5亿元之名”解封自我、更正理念、建立优势，对于区域二三线白酒品牌来说，可能具有一些现实意义。

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