通常来说，衡量宏观经济需要“指标参数”，如GDP、CPI、PPI；衡量产业发展需要“指标参数”，如PMI、REPI；衡量股票走势也需要“指标参数”，如MACD、DDI等，指标参数可以帮助我们更好地分析、预测、掌握市场趋势，并尽可能顺应市场规律。

    　那么，衡量一家中国传统的白酒企业，除了常规的经济指标参数和成本采购参数之外，还有没有简单而有效的参数呢？笔者认为，5亿元年销售额，是衡量一家酒企生命力、攻击力和打开上升通道的有效指标。

    　生命力，即酒企现金盈利能力，良好的现金流是一切企业营销活力的基础；攻击力，即酒企的组织管理能力，企业的目标靠团队实现，没有一支能征善战的营销队伍，企业攻击力则堪忧，可能形成“攻城容易守城难”的尴尬局面；上升通道，即酒企的品牌力，品牌的形成是系统营销的结果，品牌又进一步促进企业走向更好的现金流、人才队伍、消费口碑和系统化的营销管理水平。

    　因此，笔者认为，5亿元生命线，是中国85%以上二三线地方老名酒应该关注的重要指标。那么，5亿元的年销售额，如何成为了酒类企业的重要指标？在指标线上行的企业和指标线下行的企业，又各自具有哪些特征？

区域布局的不同

    　经调查研究显示，在北方市场，一个县级市场人口平均为50万左右（河南、安徽、河北、山东某些人口大市除外），市场容量约在5000万～1.5亿元，地级市场人口平均为300万左右，市场容量约3～5亿元；在南方地区，由于经济结构和消费水平较高，一个县级约50万人口，市场容量可达1～2亿元，地级市场人口平均为300万（广东地区除外），市场容量可达5～8亿元。

    　可见，无论南方还是北方城市，达到5亿元年销售额的酒企，很显然均非一个县级市场可以满足，特别是在南方地区，因其市场极具开放性，做一个区域强势品牌并非易事，所以运行在5亿元指标之上的酒企，至少是一个地市级以上市场的区域强势品牌，即至少拥有两个上亿规模的县级市场或至少一个上4亿元地级市市场！而偏于一隅的县级品牌，多数出现在山东、河南、河北等封闭性较强的市场，做到5亿元的概率极小。

产品线的不同

    　笔者接触的一家超过30年历史的酒企，有着上百种甚至上千种产品，这是很正常的快消品行业现象，但是缺乏主导产品的酒企，只会在产品线的设置上追求“推陈出新”，最终越推越乱。

    　有的企业还面临着这样一种现象，过去的畅销产品，经过一段时间的市场开拓后，容易出现产品老化、品牌老化、价格透明、渠道堵塞、二批乱价等问题，最后要么价格穿底自然死亡，要么直接被管理者砍掉，要么被商家包销，美其名曰顺应时代发展推出新系列产品，殊不知砍掉的是企业最优质的资产，即“消费者口碑和印象”，没有对老产品进行系列化和升级操作，陷入此消彼长的产品开发怪圈，不仅销量迟滞不前，也在一定程度上伤害了品牌。

    　因此，5亿元以上的酒企，要在畅销老产品的基础上，升级并系列化产品概念，使之成为企业的战略主导产品线，这支产品线至少承担着3亿元以上的销量。而5亿元以下的酒企，这样的产品线基本不存在，还生活在“多生孩子多赚钱”的时代。

市场价位的不同

    　消费升级每天都在发生，随着人们经济水平和生活水平的提高，甚至通货膨胀都可以带来消费的升级，尤其是近些年投资经济的发展，使得政务商务消费渐渐成为高消费的主流，为什么过去畅销产品能卖1～2亿元的地方企业，1年内可以实现翻番？秘密就是价位的升级，价位的升级直接体现在产品投入空间成倍放大，新品可以借助老品牌和新的投入理念，以新概念、新价位、新渠道、新模式导入市场，短期之内即可启动新的财富之门。

    　在区域市场，5亿元以上的酒企往往可分享到名酒之下、地方白酒之上100～300元价位的丰厚回报，而5亿元以下的酒企，主流价位往往在30～80元之间，北方市场往往集中在20～60元之间，依靠品牌力自然上量。

厂商合作模式的不同

    　有别于上世纪90年代只要有产能门口就排长龙拉酒的场面，现代竞争早已步入买方时代，尤其是在2000年左右酒企改制完成后，酒企步入了完全竞争时代。

 　　厂商合作模式是竞争的需要，竞争的升级导致厂商合作模式几经变迁，如从裸价包销到厂商“1+1”，再到平台商模式、联营体模式等，酒企都在寻找适合自己企业的厂商合作模式，北京佰锐思咨询研究表明，5亿元以下的企业，厂商合作模式普遍粗放，仍停留在广泛分销的年代，以商家为主导，厂家缺少运作终端的队伍，其中裸价包销和分销返利最为普遍。

 　　而5亿元以上的酒企，普遍采用较为领先的厂商“1+1”模式，即厂家协销制度，最大限度地掌握终端和消费者，做到厂商分工明确，利益共享风险共担的一体化合作关系，而在名酒企业和经济发达地区，由于组织的局限性或者商业环境成熟，平台商和联营体也是可选择的好模式。

渠道构成特征的不同

    　在针对区域和价位的分析中我们看到，一个品牌只有成为区域一线品牌，才可能实现上亿元的销量，而要做到区域一线品牌，就必须实现全价位、全渠道、全产品的综合占有率。因此，5亿元以上的酒企，要么在一个地级市场实现精耕细作，做到全产品、全渠道、全价位的占有；要么在一个价格带上，实现至少3个地级市的广泛占有，并且在此价位段占有一定的份额。目前在酒行业有一批专注政商务价位的酒企，依托资本或其他背景，实现全国招商，也可以在短期内实现销量爆发，不过，超过80%的企业仍然要在小区域精耕细作，因为在一个3000年历史的传统行业，品牌的制约在短期之内很难改变。

品牌塑造方法的不同

    　品牌塑造人人知道，但很少有人可以说清楚，因为品牌本身是由碎片化的消费者印象构成的，即便如此，品牌仍有规律可循，比如品牌架构的搭建、品牌定位、概念挖掘、品牌传播等。在上世纪90年代，媒介环境单纯，娃哈哈、秦池等快消品借助电视媒体迅速家喻户晓，在许多企业看来，“广告就是品牌”的认知难以改变，笔者认为，广告是品牌塑造的一个重要组成部分，当红明星和卓越的创意可以让品牌锦上添花，但基于对消费者的深刻洞察才是成功品牌的基础。比如不同消费场合、不同消费阶层对酒文化的认知、对人生和成功的认知、对促销活动的认知完全不同，金六福的福文化、五粮液的标识、劲酒的广告语、洋河的男人情怀等，均是对消费行为的洞察，才实现品牌的塑造。

 　　5亿元以上的酒企，除了广告资源丰富之外，很重要的一点就是对消费者的关照；5亿元以下的酒企，诉求往往是多样而苍白的，有时候过分地追求朗朗上口、高端大气上档次的诉求，是不自信的表现。

组织管理特征的不同

    　管理是技术更是艺术，新型的组织管理，除了完善的组织架构之外，组织的核心是流程化、标准化，最终形成一种约定俗成的组织文化。笔者发现，在一家上亿元的酒企之中，往往有完善的组织架构，但缺乏完善的管理流程，多头管理、人带人的现象极为普遍，甚至老板和经理人之间、本土和空降兵之间的矛盾层出不穷，这不是环境带来的经理人不成熟，而是一种农业文明大国下的大文化背景造成的必然结果，基本的契约文章来源华夏酒报精神在亿元以下企业比较少见。

    　因此我们说，企业家胸怀决定了企业的出路，这也是中国特色的企业管理方式，那么，5亿元以上企业的经验值得借鉴：首先企业领袖和企业管理者不可相互替代，简政放权、授权是企业领袖的基本素质；第二，判断力决定了管理者的前途，一个缺乏判断力的管理者，成为销售组织的领导是很可怕的；第三，日常管理的标准化和流程化是中层管理者必须履行的使命。只有做到以上三点，一家企业的组织管理才具备成长的基础。

    　综上所述，5亿元年销售额指标，不仅仅是销售指标，它拥有七大明显的现代化领先企业的特征，这些特征涉及到至关重要的营销要素，达到5亿元指标，意味着企业营销要素已经实现了全面领先，可以进一步走向上升通道；如果一家企业徘徊在5亿元以下，则代表着这家酒企在某些营销要素上存在漏洞或者明显的缺陷，应该尽快检视自我，补缺短板，避免企业走向下行通道。

（作者系北京佰锐思营销咨询有限公司董事长）

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