尽管中秋、国庆双节日益临近，在中低端白酒纷纷开启促销模式，准备“抢滩”中秋、国庆白酒市场份额，但酒类市场的销售状况并不乐观，酒水消费大环境仍然面临较大压力，而行业的生态环境更是压力巨大。

　　经销商缺失信心，下游终端动销困难，上游厂方施压严重。而多数酒厂又缺乏向上发展的动力，“维持去年的销售水平即可”，甚至将家当都“押宝”在经销商的身上。但“押宝”应该如何押，才能规避风险，获取较高的收益？

区域品牌四步激活外埠市场

    　酒企：T酒厂。

 　　河北某县级市场区域品牌（近似于献王、玉田老酒等品牌），品牌力度低，但产品力（卖相）较佳。

    　外埠市场：河北南部N县。

    　任务：T酒厂欲进入N县，开发经销商，完成市场开拓及中秋销量的提升。

    　徽酒营销中的某些弊端直接影响了全国大多数市场，买店、终端陈列等资源战已经变成了透支战，变成了恶性竞争。N县同样如此。终端进货，已经变成了“有政策就进货，无政策就等等看”的局面。

　　N县诸多品牌在终端进货设计的政策通常为买赠、免费赠送等等，如进货3万元，一年后返还3万元酒水（货物或抵用券）；或是进货3万元，每月返还1000元现金，一年后再返还2万元酒水；或是进货送旅游、送电器、送物品等等。综合各品牌的政策投入（按照终端进货价格计算），最低在80%以上，较高者甚至能达到120%的投入。

    　简单分析，终端进货投入巨大！即使按照经销商开票价计算，终端力度仍然超过50%，加上经销商15%的投入和消费者促销30%的投入，再加上市场建设需要投入费用，T酒厂的盈利空间非常小。

 　　类似T酒厂情形者众多，很多地方已经无需相关部门再用“白酒生产许可证”、税费机制等各种法律法规来提高白酒经营门槛，单纯的终端进货政策就能让一批小企业进入自然死亡的状态。

    　单纯靠T酒厂自身投入，无法抢占N县其他酒水品牌的市场份额，只能寻求经销商。可是以区域中小酒企的身份，要寻求经销商，谈何容易？如何突破？

从市场摸排到终端铺货，
一步都不能少

第一步：市场摸排及调研阶段的主要工作为消费形态调研、终端政策调研、经销商基本情况调研和经销商政策调研。

    　先分析市场环境：从市场陈列表现看，中高档品牌中十八酒坊（衡水老白干酿酒集团）一枝独秀，其次为十里香（三井酒业股份有限公司）和献王（献王酒业有限公司），再次则为丛台、迎驾、古贝春等。从市场占有率来看，十里香牢牢占据了80元（终端零售）以上80%的份额，献王则占据了20～80元的（终端零售）价格带，光瓶酒10～15元（终端零售）则由牛栏山、双沟、一担粮等引领。

    　大众消费仍属于追随意见领袖消费、追随市场流行，小型促销品形式颇得人心。

    　单纯的终端生动化陈列可以估算各品牌投入的力度大小，但也暴露了各品牌在终端维护和政策执行层面的问题。T酒厂发现了“症结”所在：一是终端一次性进货金额较高，N县全县1100家终端中愿意一次性进货3万元者（平均进货政策金额）约有30%～40%；二是返还周期较长，通常为一年期，极少数为半年。各品牌的出发点是让产品可以长期保持陈列位，所以将时间段拉长，但对于现阶段非畅销品牌（如十八酒坊、丛台等）来说，却处于越来越被动的局面。

    　以十八酒坊为例，一次性进货X元，返还Y元现金和货物（高于进货金额），另赠送专属陈列酒架一个。要求是陈列时间必须满足一年，无论终端一年之中是否再次进货。但政策施行的结果是终端只是一次性进货，并且不愿意再卖货。对于终端来说，卖货还得现金进货补仓，不卖货仍然可以享受返还的活动政策（并且可以同时售卖其他酒水），何乐而不为？
   
第二步：产品政策设计。重点为规避竞品政策优势、攻其短处、目的进店！

    　T酒厂在总结上述消费者促销和终端进货政策后，首先对本品的价格体系进行了重新设定，其次是考虑终端的进货政策。

    　初步设想为：

    　终端名义投入力度不可降低，相对竞争对手做120%以上的投入（注意，是名义投入力度！）。

    　活动周期相对竞争对手从一年缩减为三个月。

    　政策返还结合物品奖励+酒水奖励+现金奖励（当月不能返还酒水或现金，以免酒水折价；必须在最后加上现金奖励，直接刺激终端）。

    　政策要求终端必须每月进行补货。

    　产品政策初步成型后，单纯依靠厂方自身仍然无法承受，该怎样让经销商轻松接受呢？

第三步：经销商谈判。谈判的重点不在于强卖强买，而是经销商能从内心接受并长期代理T品牌。

    　在前期的市场调研中，T酒厂明确了N县的操作规划，先攻重点乡镇，“农村包围城市”，所以在经销商的筛选上，也是以乡镇经销商为主。在经过了两天的实地走访摸排后，选中两家并分别进行商谈。A经销商从事酒水行业多年，有丰富的市场操作经验，旗下网点有近500家。B经销商从事酒水经销3年，以啤酒经销为主，代理白酒品牌以献王、古贝春、泸州贴牌产品为主，终端网点约300家。两家共同的弊端均有过窜货行为。

    　T酒厂最终选择与B经销商进行深入磋谈。原因在于B经销商从事酒水时间不长，并且在经销某品牌啤酒的过程中，遭遇过“返利欺骗”等现象。T酒厂更易从情感牌切入，扶植B经销商共同操作。但重点在于怎么让B经销商心甘情愿地接受厂方的市场操作方案。

    　谈判重点：T酒厂陈述年度操作方案（明确B经销商是某几个乡镇市场经销商），陈述渠道铺货方案，陈述终端动销方案。

    　在设计渠道铺货方案时，T酒厂承担首批货物和全部的现金奖励；B经销商承担物品奖励和酒水奖励。B经销商交付T酒厂保证金2万元，T酒厂随后免费支付第一个月的12万元货物（经销商开票价计算见图表）。

    　如若B经销商直接窜货至T酒厂原地，T酒厂最大亏损则是首月的12万元货物损失（不含B经销商的2万元保证金）。解决途径：T酒厂派驻2位业务员进入N县，与B经销商共同铺货。

    　B经销商虽承担第一阶段的物品奖励，但物品奖励由B经销商自身提供，可以用自有酒水等物品，甚至自有购物卡等，B经销商在物品奖励阶段即享有10%～15%的溢价盈利。加上终端结账为现结方式，酒水奖励B经销商从T酒厂进货补仓，既解决了B经销商的部分现金流问题，又解决了T酒厂的持续压仓问题。

    　T酒厂和B经销商“摊开牌”真诚商议各自盈亏的做法，以及共同操作市场的态度，彻底打动了B经销商。万里长征迈出了第一步。

第四步：终端铺货。重点在于终端沟通和厂方客情的建立，T酒厂与B经销商一道检测市场的反馈情况。

    　铺货要求：时长半个月，铺货数量100家终端，终端性质不限，大小不限，对铺货仅要求生动化陈列效果和动销率，T酒厂业务员配合完成生动化陈列工作。

    　文章来源华夏酒报T酒厂在和B经销商谈判准备的阶段，就在市场上各筛选5家流通和餐饮终端进行了铺货测试，在正式铺货阶段的工作颇为顺利。12万元货物在半个月内迅速按计划铺货完毕，B经销商迅速打款要求开发其剩余网点。后期的市场建设及终端动销暂不赘述。要求厂方及经销商在设计价格体系时，必须考虑到后期的活动政策设计，避免入不敷出的局面。

    　对于T酒厂这样的县级区域品牌来说，外埠市场的成功启动有了标杆性意义。回顾T酒厂与B经销商的联姻，有准确的市场调研作为基础、有精准的活动政策作为武器、有较高的执行能力作为保证，更需要厂商都有平和的心态共同来操作市场，而非简单的裸价、放养！

    　众多酒企半年报已出炉，数字再一次让大众受了惊。无论是坚守还是下探，既然仍选择酒行业，就不能再是简单地出台各种销售政策、压货政策。菲利普·科特勒曾经说过，“企业必须放度短期的交易导向目标，建立长期的关系导向目标。”就酒厂与经销商关系而言，酒厂与经销商必须是共存互荣。酒厂必须满足经销商的需要，同时对经销商有所要求。酒厂所制订的经销商政策，会随经销商的贯彻而实现的。如果对经销商要求过高，推广过程中经销商就有可能出现不满情绪，以致将之束之高阁，形同虚设。

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