在行业增长放缓、市场总体容量趋于稳定的新环境下，白酒企业想要继续实现销量的增长，就必须挤占其他品牌的市场份额，中小型白酒企业在“蛋糕就那么大”的背景下想要分得一杯羹就会变得比较困难。本文以区域性白酒企业为例，讲述在行业环境变化的背景下，如何实现从“做产品”向“做品牌”转变的变革路径。

扩张背后隐藏的危机

    　W酒厂是地处A省西北部的区域性酒企；在白酒行业复合式增长的大环境下，凭借独特的渠道促销、终端压货、终端促销会议等方式，实现了市场销量连续五年30%以上的迅猛增长，年销售额一度突破亿元。由于持续的渠道促销和终端压货，企业的促销政策在区域市场的执行效果越来越差，市场销量也呈现出增长放缓的趋势。在此背景下，2010年，受W酒厂余总的邀请，项目组对企业进行了实地摸排和市场调研与分析，针对如何改进企业的渠道促销政策，设计出更有吸引力、更加独特的渠道促销方式。
    　项目组在调研总结与沟通会议上对企业前期发展模式进行了汇总：“由于缺少营销团队的跟进与指导，经销商未能将企业的促销支持转化为市场投入，导致经销商库存过量；由于缺乏终端网络建设和终端网点维护，分销体系渠道不畅，导致分销商库存积压严重；由于市场基础建设和现饮渠道培育的缺失，市场缺少消费者自点，终端动销较慢；由于企业长期偏重于渠道促销和压货，市场销量主要来源于渠道商的囤货，随着渠道商库存压力的显现，企业的渠道促销逐渐失去吸引力，渠道促销力度的加大或渠道促销形式的创新已无法实现区域市场销量增长。”
    　项目组对企业前期的市场问题进行了剖析和解构。渠道促销已经成为W酒厂销量增长的核心驱动力，在销量保持增长的态势下，W酒厂很难认识到背后隐藏的危机。

持续恶化的营销生态

    　面对销量的急剧下滑，W酒厂的余总已经少了当年的意气风发，言谈之中透着焦虑：“回款越来越少，招商越来越难，招人也越来越难。以前的渠道促销，因为是新产品，有高额的价格空间，加上大力度的渠道返利，吸引着经销商超负荷进货；现在，产品动销不畅导致产品销售难，渠道促销对经销商谈不上任何吸引力；经销商的市场推进基本处于停滞状态，导致终端网点缺乏跟进与文章来源华夏酒报维护，终端网点严重萎缩。市场一旦出现停滞或下滑，营销人员薪资必然受到影响，团队士气与凝聚力受到考验。以前重点市场的F市和H市，几十个经销客户现在没有一个主力运作W酒厂的主力品牌，几十个营销人员却看不到几个终端网点，就是我们企业现在市场环境的缩影。我能预测到W企业的销量下滑，但我没有预计到销量下滑来得如此猛烈。”
    　对市场问题的视而不见，为市场问题的滋长和蔓延提供了温床；当“危机”爆发时，“多米诺”骨牌效应会显现，影响的是企业的市场销量，考验的是企业的营销生态。

站在抉择的十字路口

    　经销商的高水位库存压力和终端网络建设、维护的停滞，是W酒厂经销商的普遍形态；奖卡无人兑付，陈列展示、达量奖励兑付不及时导致终端销售积极性受挫，是W酒厂的终端形态；销售网点萎缩、市场见货率极低、产品基本每月消费者自点，是W酒厂现阶段的市场形态；单纯的销量考核，回款少导致工资低，营销团队士气低落，是W酒厂目前的组织生态。在W酒厂整个营销环节中，经销商、终端、区域市场、营销组织等生态的恶化，使得W酒厂的市场运转裹足不前。区域市场基础建设的缺乏和消费者品牌培育的缺失，导致产品动销缓慢，是W酒厂营销生态恶化的根源。企业转型与变革势在必行。
    　受W酒厂规模所限，在转型与变革的过程中，资金链受到巨大考验。项目组在设计转型道路与变革路径的时候，必须考虑企业的销售回款压力。在既要保销量，又要推转型的前提下，项目组提出了两个市场策略方向：
    　策略方向一：“裸价”操作，推动经销商进行市场基础建设。将现有产品在所有区域市场进行“裸价”运作，W酒厂营销团队协助经销商根据市场现状进行产品定位、价格体系梳理、市场运作方案设计，通过提高经销商运作积极性来改善企业营销生态。由于产品利润空间、市场投入等关键性资源掌握在经销商手中，虽然可以最大程度地调动经销商的积极性，但市场运作的主动权在经销商，各区域市场的建设转型成功与否，完全取决于经销商。虽然转型成本低、市场销量有保证，但是W酒厂失去了对区域市场的掌控权。
    　策略方向二：打造样板市场，W酒厂主导推动市场基础建设。对现有产品进行梳理，缩减渠道促销费用空间，用于终端网络建设和消费者促销拉动；W酒厂的市场投入资源逐步由大力度渠道压货，转变为聚焦市场建设推进。同时，发挥样板市场的示范效应。
    　经过与W酒厂的探讨与沟通，最终确定第二种方案作为企业营销战略方向；W酒厂在A省内市场打造样板市场，主导推动市场建设，同时在省外市场按照“终端网络建设”模式进行空白市场招商，缓解资金压力的同时，积极布局省外市场，为下一轮的扩张夯实基础。
    　不转型是等死，转型快了是找死。每一个企业，特别是中小型企业在转型的过程中，找到切合企业现状的转型路径至关重要。企业战略转型的过程，其实就是一次战略抉择的过程。

回归理性的营销生态

    　在“打造样板市场，推动市场基础建设”的策略方向指引下，基于对W酒厂实际状况的理解与分析，项目组为W酒厂定制了“改善生态，贴地飞行”的营销模式转型路径。
   
产品导向转型：从“注重利润”向“凸显价值”转型
    　对现有主力产品线进行梳理和重新定位，在产品包装、消费者内配奖项设置环节优于竞品，凸显产品的消费价值；在终端利润空间、终端进价环节优于竞品，凸显产品的终端价值；在经销商利润空间环节，保持产品顺价利润不低于竞品，保持产品的渠道价值；通过梳理，将主力产品从仅仅注重渠道商利润空间，向凸显产品的消费者价值、终端价值、渠道价值的“价值型”产品转型。
   
区域市场：从“渠道压货”向“网络建设”转型
    　取消现有的终端促销会议、终端大力度的达量奖励等渠道促销环节，通过终端陈列展示的方式，建设终端销售网络，通过终端销售网点建设奖励的方式，推动分销商进行终端销售网络建设和终端客情维护，通过终端网点建设考核和阶段性网点建设奖励，引导经销商进行销售网络建设，促使区域市场从“渠道压货”向“网络建设”转型。
   
渠道模式转型：从“聚焦流通”向“精耕现饮”转型
    　根据区域市场规模，在地级市场和县级市场分别配置现饮渠道主管和现饮渠道业务员；现饮渠道业务人员专职与现饮终端网点的拓展、终端生动化建设和消费者促销活动开展。开发酒店专供产品，从消费者奖项设置、产品利润空间等环节进一步凸显产品竞争力；在现饮渠道开展买赠、送招牌菜、免费品鉴等消费者促销活动，引导消费习惯，拉动区域市场产品动销。
   
投入模式转型：从“单件预算”向“区域预算”转型
    　改变现有单件费用预算的市场投入模式，根据区域市场的重要性不同，进行差别化市场费用投入，市场费用投入向样板市场倾斜；区域市场根据市场推进节奏，在现饮渠道建设期，重点进行现饮渠道市场投入；在终端网络铺展期，重点进行终端陈列展示投入；在动销拉动期，重点进行消费者促销活动开展投入。市场费用投入模式逐步由“单件费用预算”向差别化、根据市场推进分重点市场投入的“区域费用预算”转型。
   
营销组织转型：从“销售导向”向“市场导向”转型
    　改变营销人员现有的“工资＋提成”的薪资结构，增加市场建设，推进绩效考核。根据区域市场终端网络基础，制定营销人员不同的阶段性市场建设绩效考核指标，在转型前期，最大限度保证营销人员能够拿到市场建设绩效考核工资，降低营销转型的阻力；定期组织营销团队集中在一个区域市场进行网点建设，以拉练方式提高营销人员建设终端网络的工作技巧，实现营销组织从“销量结果考核”向“市场建设过程考核”转变。
    　“宁愿做正确道路上爬行的乌龟，也不作错误道路上奔跑的兔子”。只要转型路径是正确和合理的，即使推行中遇到阻力，也要做那只正确道路上爬行的乌龟；因为只有策略和方向正确，才可能有好的结果。

转型期的坚持与坚守

    　企业战略转型的过程中，虽然前期遇到营销团队、经销商、分销商合作伙伴的不转变、不合作、不作为等软抵抗现象啊，但经过项目组和企业的坚持与持续引导、推进，变革成效非常显著。通过一年的转型推动与变革，不仅企业的市场销量从新回到亿元左右，企业的营销生态更是发生了颠覆性的转变。
    　渠道促销能使新市场短期内迅速上量，但永远不可能实现区域市场的稳步增长；扎实的终端网络建设、贴身的消费者促销活动开展，虽然前期不能实现销量的迅猛增长，但可以为企业打造良性的、可持续的稳步增长。中小型白酒企业只有转变现有依赖产品招商、渠道压货的营销模式，扎实建设终端网络，切实推进市场建设，通过营销团队、渠道资源、终端网络资源的下沉，贴地构建区域市场基础，向下生长出企业扩张的根基，才能向上构建出企业良性增长的硕果，行业盘整期的中小企业尤其如此。