说起回归主业，实现名酒复兴和区域崛起，有两个企业不得不提，即古井贡酒和金种子酒。近几年来，两个企业先后通过实施回归主业战略及“瘦身”计划，退出了大部分多元化投资行业，通过聚焦资源，做大做强白酒主业，实现了名酒的复兴和区域崛起，企业的产销规模和经济效益得到了持续增长和大幅提升。

    　日前，《华夏酒报》记者分别专访了安徽古井贡酒股份有限公司总经理梁金辉和安徽金种子酒业股份有限公司董事长锁炳勋。　
　　
　　为什么选择回归主业

    　《华夏酒报》：近几年，古井贡酒股份有限公司通过“回归主业，聚焦白酒”，实现了老名酒品牌的复兴和企业综合实力、效益的同步高速增长。您如何看待目前酒业资本回归主业的热潮？

    　梁金辉：全球经济自2008年以来处于动荡和低迷中，直到今天的欧债危机，以及国内出现“温州跑路事件”等，在这样的宏观经济形势下，很多企业尤其是传统企业将自己的资金链和产品线进行收缩是必然的。一方面，只有缩回来，才能自我取暖，渡过严冬；另一方面，拳头只有缩回来，将来打出去才更有力量。

    　酒业资本回归是大势所趋。原因主要有以下几点：白酒业进入新世纪以来的高速发展有目共睹，且未来相当长一段时间内还会保持这种高增长；“多元化是个美丽的陷阱”，很多企业兴冲冲地进去了，并未取得预想的成果；白酒是传统行业，其产销研都相对滞后，进入陌生的领域很难适应，反而影响了主业的发展；对于绝大多数白酒企业来说，其发展的后劲还没有完全释放出来，整个白酒行业在全国500强的排名还不是很靠前，白酒的价值、价格与其品牌所应有的地位还不完全匹配。
　　   
    　《华夏酒报》：古井贡作为老名酒复兴的典型代表之一，曾走过多元化之路，后来又通过“瘦身”回归主业，为什么选择回归主业呢？

    　梁金辉：古井是白酒行业最早一批进军多元化的企业之一，多元化在给企业带来利润的同时也带来很多烦恼，那就是主业的迷失，使古井贡酒经历了将近十年的低谷徘徊。



　　2007年下半年，古井集团将“回归白酒主业，回归白酒高端”和“跨越发展增长”作为企业的战略方向。事实证明，古井的选择是正确的。2009年底，古井彻底走出了持续十年的低谷。

   　 2010年，以董事长余林为首的新一代古井人又提出了“跨越式发展”的战略，再一次将白酒主业提到优先发展的战略高度。2011年初，古井集团职代会正式通过了《古井“十二五”发展纲要》，明确了古井在十二五期间“拿下100亿，冲向前三甲”的战略目标。

　　业外资本进入带来什么

    　《华夏酒报》：面对业外资本的高调进入，尤其是联想、海航等资本大鳄，您是否担忧这类资本将对企业的正常运营乃至行业竞争格局产生影响？比如，他们收购一些白酒企业或者说组成大型白酒集团来挤压现有企业的发展空间呢？

    　梁金辉：首先，白酒行业的整合是大势所趋。一方面，全国大大小小的白酒企业有上万家，行业集中度非常低，这既不利于白酒业的发展，也会造成各个环节的浪费；另一方面，任何一个行业成熟以后都会走向整合乃至垄断。

    　其次，只有通过大规模的产业整合，行业集中度提高了，才能提高行业影响力，提高抗风险能力；同时，也要充分认识到整合过程中将出现的问题。毕竟，白酒是一个传统行业，有很多特殊性，比如说生产工艺，很多东西都不能简单地复制，所以白酒企业在整合过程中，“服水土”的周期会长一些，搞不好就有可能出问题。

    　第三，我认为业外资本进入白酒行业首先是好事。市场在发展，白酒行业也不例外。很多白酒企业都是上市公司，这本身就是资本进入的一个重要形式。像古井贡酒就在资本市场摸爬滚打了15年，这不仅为古井的发展募集了资金，而且极大地开阔了眼界，学会了如何利用资本市场。其次，白酒业整体发展形势看好，那么其它资本的进入也是必然的。因此，白酒企业必须要适应这种变化，接受这种变化，进而利用这种变化借势而上。当然，我们也要警惕大量热钱的进入，把对白酒的“投资”变成一种“投机”。
   
    　《华夏酒报》：回归白酒主业后，古井做了哪些调整或改变？换句话说，古井近几年来的良性、高效发展与回归主业战略的关系如何？

    　梁金辉：2008年，古井提出“四个调整、四个提升”策略，即调整产品和市场、调整观念和态度、调整组织结构、调整绩效管理制度；提升品牌、提升业绩、提升执行力、提升学习能力和企业运营能力。

    　2009年，古井提出以全面提升古井的组织能力和核心竞争力为动力，坚持产品聚焦、市场聚焦、传播聚焦，推动差异化经营，切实转变经济增长方式，加强管理、深化改革，努力建设友好型企业。

    　2010年，古井提出围绕“精益管理”这一主题，持续塑造历史悠久文化厚重的企业品牌形象，全面提升公司经营效率，大幅度提升古井盈利能力，不断提升股东价值，持续推进和重塑新的古井价值观。

    　2011年，古井提出 “再造一个新古井”发展目标，以超常规的动作，加速古井重新回到中国白酒第一方阵的进程。

    　通过以上的战略转变可以看出，古井把绝大部分精力都放在白酒主业上了，这与企业的聚焦战略有很大关系。

　　如何看待行业高速扩张

    　《华夏酒报》：古井贡目前已经从区域名酒阵营中脱颖而出，正在向跻身一线名酒阵营迈进。随着企业的发展壮大，是否会再次考虑多元化运营？

    　梁金辉：这一点，余林董事长在2011年9月古井集团高管扩大会议上的讲话已有体现，他提出：“几年来古井聚焦重点市场取得了很大成效，在此基础上，下一步就要做到‘视野国际化、市场全国化、品牌高端化’。要制订切实可行的目标、措施和步骤，不断有新变化、新进展，鼓舞员工，调动各方积极性。”因此，古井贡酒聚焦战略的成功还有很长的路要走，我们只有把脚下的路走踏实了，才能向前迈。
   
    　《华夏酒报》：现在不少白酒企业纷纷提出了百亿、甚至千亿目标，许多企业都在扩建产能。您如何看待这种行业的高速扩张？古井贡是如何处理加大投资白酒主业发展与防止过度扩张的关系？

    　梁金辉：白酒企业提出各自的发展目标，这无可厚非，至于说目标是否可行，一要靠实践来检验，二要与自己企业的实际情况相结合。

    　对于白酒业有没有“大肆扩产，高速扩张”的问题我持谨慎态度。鞋子是否合适，只有脚最清楚。我只能说，古井制定的跨越式发展的目标，以及正在建设中的白酒产业园是经过深思熟虑的，符合自身发展。我们既不能盲目冒进，把企业开进万丈深渊，也不能畏首畏尾，患得患失，失去古井作为中国名酒最后一次腾飞的机遇。
   
    　《华夏酒报》：作为回归主业、成功转型的重要代表，古井目前仍有一些多元化的产业，企业是如何处理多元化和聚焦优势资源发展白酒主业关系的？您又是如何看待白酒主业发展的？

    　梁金辉：这一点，余林董事长在2011年上半年运营调度会上已经进行了战略布局文章来源华夏酒报：“其它相关产业要与白酒主业比翼齐飞。如果到‘十二五’末，我们主业白酒能做到100亿元，那么，房地产做到20亿元—30亿元没有问题，是古井的一个重要增长极。酒店业要大力拓展经济型酒店，以安徽为重点拓展区域，以直营带动加盟，做到低成本、标准化、小区域、高占有。瑞福祥公司对外要进一步进行市场细分，强化销售。”也就是说，主业的发展必然会给其它产业的发展带来积极影响，多元化也不能被看作是“洪水猛兽”。

　　当然，我认为其它产业应该学会自我“造血”，而不是像以前一样，依靠主业来“输血”。
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