在中国白酒营销的历史长河中，山东白酒曾经辉煌无限、傲视群雄，响彻大江南北关内关外。但是，随着一系列事件，将山东白酒推到了风口浪尖上，导致了山东白酒全线收缩的多米诺骨牌效应。大部分在全国市场厮杀的山东白酒企业退回“根据地”扎营筑寨，固守大本营，从而出现了山东白酒的另一显著特色——区域为王、山东市场区域碎片化等一系列独特状态。但是，随着现代区域市场产品的不断充实，渠道网络的不断优化，许多品牌在当地市场的占有率已经达到历史的最高点。虽然取得可喜的成绩，但是这些企业又面临着一个新的难题，企业需要快速发展，仅仅依靠当地市场的维护已经很难维持企业快速发展的步伐，自2007年开始，山东白酒的各路诸侯已经开始吹响了“扩张地盘、重出江湖”的号角。

    　笔者曾经把最近20年山东白酒的发展状况类比为中国近代史。1990年—1998年，鲁酒发展态势好比是民国初年的盛景，举国欢庆，形势一片大好，大江南北都在鲁酒广告的熏陶下卖鲁酒喝鲁酒；1998年—2001年，鲁酒处于军阀混战内忧外患的时期，鲁酒一个一个的外围市场被其他板块的白酒围攻的同时，山东省内品牌纷纷争夺各自家门口的市场，形成鲁酒诸侯割据的初期状态；2001年—2007年，可以比作“八年抗战时期”，鲁酒奋起修炼内功，各自在本土市场“广积粮、高筑墙、抵外御”，并且大部分企业自觉遵守鲁酒军团形成的攻守盟约，“统一思想、互不侵犯、一致对外”；2007年—2010年，可以看做是解放战争初期，鲁酒的各路诸侯基本已经恢复状态并且逐渐强大起来，导致势均力敌的各大诸侯为夺取鲁酒领导权在本土市场上开始了拉锯争夺；2011年开始，应该进入解放战争中期——三大战役，彻底“解放”全中国，鲁酒从区域品牌向泛区域品牌过渡的攻坚阶段。

    　在区域范围内相对势力较强的鲁酒企业，凭什么由区域品牌向泛区域品牌发展？目前，山东白酒的各品牌企业的整体核心竞争力如何？笔者从以下几点做出了分析。

　　第一、团队整合力。

    　在本省市场的厮杀过程中，难免会出现强势的鲁酒军团为了巩固利益地盘， 抢夺其他兄弟企业市场。杀鸡取卵式掠夺，相互砸价、诋毁，甚至调动一切可以调集的资源，采取非市场经济手段来抢占市场。目前，从山东全局来说，现在17个地级市被鲁酒牢牢控制的市场就剩下烟台、威海、泰安、潍坊、淄博和青岛了。济南已经成为省内名酒和外地品牌进驻山东市场的第一个制高点和必争之地。除了泰山生力源在泰安、新泰和肥城表现还不错之外，其他鲁西南市场几乎都被泸州老窖、郎酒以及东北酒和三井小刀所蚕食。

    　要想从根本上“保家卫国”，守住鲁酒自己的大本营，要求企业具备契约精神，树立合作精神，真正强化鲁酒的向心力，提升军团的总体竞争力，抱团打市场；这样，才有希望一起抵御外部市场压力，重铸鲁酒全国市场遍地开花的辉文章来源华夏酒报煌。

    　第二、领导力。

    　近年来，山东各酒厂的企业家，通过“再学习”等方式，竞相强化了业务管理能力和行业知识的储备，企业家团队的素质已有质的飞跃。可以说，运筹帷幄的鲁酒领军者无论在战略布局还是企业资源整合能力方面，均表现出不俗的业绩，能够带领企业不断提升市场表现力。

    　第三、品牌引领力。

    　自秦池标王事件后，山东白酒行业遭遇灭顶之灾，很长一段时间，鲁酒都被扣上了“广告酒、包装酒、勾兑酒”的“帽子”。近几年，鲁酒军团虽然在品牌形象塑造方面付出不少努力，但要重新赢回消费者的青睐，鲁酒军团在品牌美誉度方面还需进一步进行修复、提升。

    　第四、运营创新力。

    　山东白酒企业的运营模式还比较单一，绝大部分企业采取的是经销商OEM贴牌运作加自主品牌运作的模式运营。相对川酒和豫酒来说，在运营模式的创新上还有一段路需要走，并且单一的运营模式不适合泛区域市场快速拓展。

    　第五、营销力。

    　山东并不缺乏优秀的营销人员，可是山东的白酒企业缺乏善于打“打硬仗”的优秀酒业营销人员。大部分酒厂的营销人员作战能力不高、这些可能是由于“八年抗战”一直在家门口，营销思维能力和实战水平都落后于全国其他强势板块。这就需要企业不断强化培养后备力量，提高营销人员的整体素质，真正“走出去”。

    　第六、资本撬动力。

    　鲁酒改制完成后，关键缺少的是资本导入。在鲁酒领袖型企业中，大多是本土资本不断推动其缓慢发展，国内或者国际资本介入企业的却乏善可陈，这样导致了鲁酒快速扩张的资本运营能力比较弱，整体投入计划和战略规划都很难操作。虽然鲁酒需要资本的导入，但企业对其导入时机的把握，很难做到机动灵活。
    
    　因此，笔者认为，解决鲁酒企业面对的问题和不足，至少需要有“一个中心思想、三种支撑力量”，才能架构起外拓的成功基石。

一个中心思想

　　“一个中心思想”，顾名思义，就是鲁酒军团要同心同德，紧紧围绕军团配合突围的中心思想形成合力，进一步外拓。
　　单企业作战并非不能外拓，而是单企业外拓成功的几率比较小。从外围拓展现状来看，山东泰山生力源集团股份有限公司和曲阜孔府家酒业有限公司等是鲁酒军团中较为典型的在外围市场有一定基础的实力酒企。虽然如此，但是为数不多的几家企业在外围市场的拓展并非顺风顺水。从全国市场战况来看，各个区域板块逐渐形成军团作战模式，以“板块”为单位的集群竞争力表现得越来越突出。如豫酒军团亮出了“豫满天下”的旗帜，汝阳杜康与伊川杜康的整合发展以及宋河、仰韶、宝丰、林河整体外拓，突破中原、征战全国市场的“主题思想”显著； 皖酒军团的古井、高炉家、宣酒、金种子等企业，纷纷大手笔拓市，力推系列高端酒，皖酒军团整体“高端上扬”。洋河与双沟的合并，苏酒军团一跃成为全国白酒第三强；还有聚合“六朵金花”的川酒，近期在上海世博会四川活动周上力推“白酒金三角”，显出川酒整体作战的合力与气魄。

    　在“外有追兵、内有争夺”的市场竞争中，鲁酒品牌想单个突围，成为泛区域品牌并非轻易之举。

    　鲁酒军团合力崛起，从区域品牌向泛区域品牌过渡，最重要的协调工作有三方面：首先是外拓区域作战时各品牌要协同作战；其次是通过一系列手段来引领和提升鲁酒品牌的知名度和整体形象的美誉度；再次是要站在行业高度来为各品牌培育作战部队的后备力量。

三种支撑力量

　　笔者认为，三种支撑力量即品牌引领力、运营创新力、营销战斗力。

　　第一，品牌引领力。

    　一个企业的品牌要想达成销售创造价值，需要解决两个问题：一个是终端的陈列货架（渠道控制力）；另外一个是最大限度地占领消费者心智空间（品牌引领力），解决品牌引领力的问题，除了在产品质量上下足功夫外，还要在企业管理上不断提升。如今，在各种形形色色的酒类品牌充斥市场的时代，建立品牌引领力，并非一朝一夕之力。

    　长期以来，鲁酒的整体形象并不十分鲜明。因此鲁酒要想因地制宜地开拓不同的目标市场，重新定位极为关键，首先需要塑造高层次、个性鲜明的独特产品形象。再是是要解决卖点问题，消费者为什么要消费鲁酒品牌？仅仅是因为便宜吗？海尔卖服务、格力卖科技，鲁酒卖什么？其三，营造社会影响力，企业应多参与公益活动，并采取工业旅游、体验式销售，巡回品牌文化展等等现代营销方式来让消费了解产品，认同品牌，在潜移默化中消费产品。尤其要注意的是，缔造品牌一定要以消费者为中心做文章，厂家要抛弃控制渠道就控制了一切的固有思路，认为找到运营能力强的经销商就可以坐守其成。产品运作的是否成功，消费终端最具话语权，最大限度地占领消费者心智空间，才能从根本上营造企业的品牌引领力。

    　第二，运营创新力。

    　在鲁酒的运营模式创新这一问题上，需要考虑三个层面的问题：企业与资本、企业与经销商、企业与员工。

　　企业的运营力度与市场的运作方式，需要适应社会及时代的发展。在盘中盘模式、直分销模式取得区域市场的成功后，企业完全可以去创新或者学习各种行之有效的营销模式来推进市场发展，借鉴其他行业使用有效的市场运营创新模式，争取泛区域品牌模式的缔造。

    　作为山东白酒企业来说，在某几个地级市的区域范围内，我们可以采取一种模式来操作，但是在山东省或者更大范围的区域市场，企业需要根据不同小区域采取不同运营模式来进行操作，山东的白酒企业家们需要思考和创新企业独特的运营模式。

　　第三，营销战斗力。

    　任何高明的战略和完美的发展蓝图，都需要人员去执行和完善，执行力至关重要。发展中的山东白酒更加如此，在山东白酒企业中，具备理论知识和实战经验的营销人员屈指可数，营销团队的管理水平、薪酬体系和团队之间的配合能力、执行能力都相对落后，因此出现了鲁酒另外一个奇怪的现象——优秀的战略家、谋略者，手下却无真正能征善战的“大将”。这种现状导致了诸如企业领导的战略构想得不到有效执行、企业整体竞争力弱化等问题。

    　解决企业的营销战斗力问题，打造出鲁酒军团中自己的攻坚精兵，要从自身人才培养体系上做足文章。

　　笔者认为，单单依靠企业内部一两次培训或者某策划公司的一两次洗脑是无法根本解决所有短板，营销战斗力问题需要系统的解决（政府引领+管理升级+系统培训+实战培育）。首先要求行业协会或者相关政府部门强化引领，举办相关的培训学校、培训班；其次，企业管理系统要不断升级，薪酬考核和标准要与时俱进、建立有效的人才激励体制；再次，企业要形成自成系统的人才导入和独具特色的企业文化培育模式，具备真正意义上的文化建设能力和文化创新能力。最后，企业要强化储备人才的培养，建立合理、有效的人才流通机制，给新人以充分的展示平台和发挥的空间，这样才能培养和塑造起企业坚实有力的核心战斗力。