从今年前九个月的市场形势来看，白酒行业正处于恢复性发展阶段，这并不是说调整期已经过去，而是行业调整的一个新阶段。像之前那种断崖式下滑已经得到有效控制，面对新的市场环境和消费特点，白酒行业已找到相应的调整办法，并积极付诸实施，取得了阶段性的调整成效，即所谓的恢复性发展。

　　但长远来看，白酒行业仍面临着一系列的深度调整课题，如白酒消费文化的创新、白酒行业与互联网的深度结合、白酒公众形象与社会责任的提升，以及白酒行业增长方式的科学转变等。这些问题如果不能得到充分解决，白酒发展就难以持续，也谈不上行业调整取得成功。所以说在接下来的一段时期内，白酒行业创新发展将面临着更高层次的考验，必须具备更高的站位、更宽的视野和更强大的行动力。

　　在这方面，作为江苏白酒的代表力量，苏酒集团值得研究和借鉴，如果我们把江苏苏酒集团董事局主席张雨柏的一些语言、思想加以梳理，对于行业今后发展是很有启发意义的。

　　方向对了，不怕路远

　　“只要方向对了，我不怕路远。”张雨柏在一次接受《华夏酒报》记者时曾这样说，这既是他对自己人生发展的概括，也是其对企业战略方向的思路。

　　正如马云曾经所说，任何一次商机的到来，都会经历四个阶段：“看不见、看不起、看不懂、来不及。”在洋河身上，这便得到了充分的体现。当白酒行业调整以咄咄逼人之势袭来，大部分企业都选择了“防灾救险”的做法，包括对产品下力气，在渠道上找办法，在结构上做调整，理顺厂商之间的关系，重新构建市场利益分配链条等，这些举措多针对市场的具体情况，也取得了一些立竿见影的成效。相比起来，苏酒集团的动作却是剑走偏锋，甚至令同行们感到困惑不解了。

　　比如早在2013年10月，洋河天猫和京东旗舰店便正式上线，不久之后“洋河1号”APP在南京上线试运行；2014年初，苏酒集团的“移动互联全柔性生产模式”项目成为工信部“2014互联网与工业融合创新试点项目”，这也是整个白酒行业唯一的入选项目；苏酒集团成立了专门的互联网中心，并从世界500强挖来首席信息官（CIO）王纹，这也是白酒行业的一大创举。

　　在当时行业调整的冲击与压力下，苏酒集团却有“闲情逸致”去做这些超前尝试，投入巨大力量对企业进行互联网化改造，确实令人生出“舍近求远”的质疑。

　　而在一年多之后，随着洋河股份2015年半年报的发布，这条貌似有点远的路，被证明是通往正确方向的。

　　半年报显示，洋河股份在今年上半年实现收入95.71 亿元，同比增长10.61%，实现净利润31.85亿元，同比增长11.57%，其中第二季度实现收入33.12 亿元，同比增长11.01%，净利润9.58 亿元，同比增长12.27%。公司第二季度收入和利润增速环比持续向好。从产品结构上看，公司白酒91.48 亿元，同比增长9.81%，葡萄酒收入2.13 亿元，同比增长2.33%。从地域来看，在江苏省内收入59.46 亿元，同比增长3.45%，在省外收入34.15 亿元，同比增长22.34%，省外较好的市场包括河南、山东、浙江等，这成为洋河销售业绩的重要增长点。

　　当然，在直观业绩表现上，更多体现出的是海之蓝、天之蓝等产品在快速增长，包括梦之蓝的销量也有了良好提升，微分子酒也渐渐成为新的区域消费热点。而这些与苏酒集团下大力气所做的企业创新、思维改造之间，究竟有多大关联？要找到这个答案，则需要结合一些“解说”。

　　无论是与电商门户合作，还是大力研发推广“洋河1号”，成立互联网中心，其目的都是要建造一个更加现代化的“互联网白酒企业”。从某种意义上讲，互联网不是苏酒集团所使用的工具，而是导致其进化发展的一种新基因。

　　正如张雨柏所言，“对互联网的应用方向，是要从传统思维企业走向互联网思维企业，要从生产型企业走向服务型企业，还要不断培养企业的互联网思维习惯，提升对互联网思维的应用水平。”

　　不妨设想，当酒企形成了互联网思维方式，成为一个服务型企业，那文章来源华夏酒报它将是如何做市场的，又是如何与消费者相处的？当白酒行业意识到“性价比”的王道地位，而一再调低价格结构的时候，还应该意识到，要通过对消费者的服务、与消费者的共鸣，来强化塑造产品的体验价值，这同样是提升“性价比”水平的一条重要途径，具有这种“性价比”的产品，显然更容易抢得市场先机，在销量和份额上占得优势。

　　当然，这只是一个最基础的命题设想，对于白酒行业，在接下来的调整过程中，要对“方向”有一个更深刻的思考和判断，不能仅仅局限于头痛医头，脚痛医脚的局部调理，也不能满足于阶段性的恢复发展，而要把行业、企业的成熟成长作为目标方向，使白酒成为一种先进生产力、先进思维方式和先进机制模式的代表。对于正确的、坚信的方向，酒业应不怕路远，不懈追求。

　　“创新”要解决长远问题

　　苏酒、洋河之所以时常给人以“舍近求远”的错觉，因为其创新行为，往往领先于行业。当大家都在谈论白酒年轻化时，洋河已经签下了人气年轻偶像陈伟霆；当很多酒企尝试着进入互联网渠道时，洋河已经启动了“宅优购”项目，直接向终端零售商供货，直接向消费者销售；当健康饮酒成为一种行业性诉求，洋河已经推出“微分子”酒，实现了健康诉求的产品化。正如洋河当年推出蓝色经典，倡导绵柔风味的时候，同样因“超前”而引发质疑，但事实证明这种创新行为的合理性和必要性。

　　几乎每家酒企都在说创新，都在尝试做一些创新的工作，但真正有价值的创新并非易事。

　　对此，张雨柏认为，白酒创新必须跟着时代走，必须从趋势当中寻找创新。企业作为市场竞争的主体，最难战胜的既不是对手，也不是自己，而是“趋势”。在发展趋势的潮流冲击下，没有哪个企业愿意逆势而上，或者尝试着去改变趋势，通过创新行为去顺应趋势，使企业更好地跟上趋势步伐，往往就意味着发展。

　　对于时代趋势的判断与把握，深刻影响着苏酒集团的战略选择。为了适应未来，苏酒集团选择了自我颠覆式的创新改造，以极大的魄力和勇气，把传统白酒业务与创新业务进行分离，使公司在主营业务、管理机制、人事制度等各个方面均一分为二，以双核管理团队实施“双核驱动战略”。

　　所谓双核，即主业和新业。主业就是存量，是以白酒业务为主的传统产业，新业则是增量，是围绕白酒产业进行颠覆性创新，开辟新领域的新业务。这种双核驱动战略，其意义已超越了当下的行业调整，而是关注时代下的趋势性机遇，这些机遇主要来自于一些颠覆性创新，并有可能改变白酒行业的未来。比如以健康和体验为核心的技术革命，以互联网为核心的商业模式创新，以资本为手段的产业重组和资源整合等。

　　张雨柏认为，对于创新的理解和行动，不同企业之间往往差别很大，这就使得创新成效截然不同。比如发现问题和解决问题，比如寻找机遇和抢抓机遇，这是相当一部分酒企所关注的创新点。从事实来看，这都是行之有效的发展途径，解决一个问题点，就能给企业带来一个增长点，抓住一个机遇点，更可能是一个爆发点。但以上两种途径或缺乏效率、或风险较大。人们能够发现的问题，往往不是深层次问题，其带来的增长也是有限的、短期的；在迷失方向下的机会，往往不是机会，甚至可能引发一场“灾难”。

　　只有与时代趋势相关联，白酒创新才能产生更大的价值，用张雨柏的话来说，就是“解决长远的问题”。

　　找到消费者的潜在需求

　　几百年来，中国白酒都遵守着造酒、卖酒的传统规矩，而苏酒集团的“移动互联全柔性生产模式”却对此提出了挑战。

　　这个有点拗口的名词，本质上是由消费者深度参与的个性化定制，并通过互联网实现“预售”。在这种模式下，酒企是先接受消费者的意见，再针对这种具体需求进行生产，使产品由工业化彻底变为“个性化”、“私人化”。在实际操作中，洋河以个性化定制和移动O2O模式的创新应用为重点发展方向，自建和整合现有的线上资源平台，系统地实现线上品牌体验、B2C商城、手机移动商城、微信商城等功能。

　　不断挖掘消费者的潜在需求，并予以充分满足，这正是模式背后的理念。

　　张雨柏认为，酒企的任何改变和发展，都要围绕着消费者的需求，而消费者需求是不断变化的，随着时代背景和市场环境变化，消费者对白酒的要求、诉求都有很大改变。同时，消费者需求往往是潜在性的，从另一个角度来说，能够率先发现并满足消费者的潜在需求，往往就能给企业带来市场胜机。张雨柏提出，对于今天的白酒企业，仅仅去做市场调研已经不够了，而必须去对消费者进行跟踪、洞察和体验，找到其潜在需求。

　　我们可以将“移动互联全柔性生产模式”，视为苏酒集团向消费者需求的进一步贴近，以需求作为生产的指挥导向，使企业生产始终坚守于消费者需求。这也是互联网、信息化等现代技术所带来的发展“红利”，酒行业应当充分把握，善加运用。

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