“今年，花冠将实施面向山东全省的发展战略，特别是在销售上进行了大力调整，以匹配全省化市场布局的需求。”在我们此次对花冠的采访中，花冠集团董事长刘念波的这番“豪言壮语”令人印象深刻。花冠在任何时候给人的印象，都是务实而低调的，当从刘念波口中说出“全省化”发展的目标，相信花冠已为此做好了充分准备。

　　事实上，在白酒行业遭遇强烈震荡的2014年，花冠集团仍然保持了25%的销售增长，在今年前7个月，花冠销售增长幅度同样高于20%。究竟是什么支撑了这种持续而稳定的销售表现？或许我们更应该关注增长背后的企业成长。

　　四大品牌与两个转化

　　根据全省化这一新的市场定位，花冠今年对销售组织架构进行了重大调整，以品牌事业部制取代了原来的大区事业部制。新成立的四个品牌事业部分别是花之冠、冠群芳、曹州老窖和大碗酒，并为四大品牌分别配备了独立的供应链体系和销售队伍，包括每个事业部都根据自身品牌特点，构建了相应的销售机制和团队文化，业务人员的培养发展目标同样与品牌特点保持高度一致。

　　“通过这种调整，根据四个品牌的不同定位，可以更加合理地组织资源，运作市场。”刘念波表示，而这四个品牌事业部之间，虽然在目标消费群体的选择上各有侧重，但也有一定的重合区域，四大品牌既能发挥协同作战的集群优势，相互之间也存在竞争关系。

　　在这种组织架构基础上，花冠将实施“两个转化”的市场销售策略。“如针对新的目标区域，我们会从四大品牌之中选择一个最具适应性的产品突破切入，在市场上打下根基，之后逐渐实施两个转化。”刘念波说，第一个转化是“产品转化”，即为突破产品投入同一品牌事业部下的后续产品，在目标市场上丰富产品结构、拉伸价格体系、扩大销售份额。当产品转化达到一定阶段，形成一定的市场规模后，花冠将对该区域导入第二个品牌，也就是“品牌转化”。在这个阶段，多品牌的产品结构可以满足当地市场的多元化消费需求，由此提升品牌价值形象，包括通过自有品牌的内部竞争，能够有效获取市场聚焦，赢得消费热点。

　　四大品牌与两个转化，其实也是花冠对“边布局、边突破，边发展”策略的一种延续升级。单品切入是扩大布局的最直接途径，产品转化阶段则主要实现在目标市场的突破性发展，经过品牌转化阶段，最终实现花冠在市场范围、市场质量、销售业绩和团队建设等各个方面的提升发展。针对山东省内各个区域市场的不同目标定位，花冠的四大品牌和两个转化将在“边布局、边突破、边发展”的框架性思路内灵活运用，相互促进。

　　成长决定增长的销售“哲学”

　　我们可以为花冠的销售增长找到很多原因，比如产品的升级打造、营销的创新提升等，但是在行业调整背景下，大部分酒企在这些方面都有所行动，相比于这些共性调整举措，花冠企业与代理商的持续成长或许更有特殊意义，由成长决定增长，这是花冠独特的销售“哲学”。

　　“我们对代理商的选择有一套很严格的评价准入机制，但几乎没有对代理商的资金实力提出要求。”花冠集团销售公司总经理安申岭坦言，如果代理商没有跟不上花冠的发展理念和脚步，那再多资金也是毫无意义的。根据花冠对代理商的要求，首先是与企业达成“实实在在、认认真真”的价值观统一，另外还要确保对花冠事业的精力投入程度，并具有一定的有效市场资源。在这些“软件”条件基础上，花冠还要求代理商为每个产品配备专职运营团队。当这一切条件顺利达到后，经销商就将进入与花冠共同成长的发展通道。

　　据安申岭介绍，花冠与经销商的共同成长，首先是以学习制度为基础。“学习在花冠的销售体系中发挥着非常重要的作用，不仅是公司内部的学习，还要带动代理商一起学习。”安申岭表示，如每个月固定举办一次的花冠大讲堂，专门聘请知名院校的专家教师，对代理商和销售公司人员进行培训，根据市场具体情况，针对性地提升团队销售技能，同时还有固定的考试制度，确保销售团队的学习成效。

　　花冠还在销售公司建立了“销售知识管理领导小组”，这个小组一方面是总结历史经验，把花冠十多年发展历程中的优秀理念和措施归纳起来，提供给公司和代理商学习借鉴，一方面发现收集近期市场上、行业内的有益素材，在团队内进行分享。据安申岭介绍，这种销售知识管理贯穿于花冠的整个市场销售体系，既有及时的微信分享，还会每年修订出版最新的销售知识管理手册，“从汇总信息到传达学习，各个业务层面都要深度参与，可以确保传达到代理商的每一个业务员那里。”

　　会议制度也是花冠团队成长的一个重要工具。花冠的会议制度共设立了五个层次，分别是每三个月举行一次的销售公司中层以上会议，主要职能是对战略市场的调研分析，汇总各分公司的工作开展情况，并统筹下一阶段的发展方向；每月举行一次的销售公司经理办公会，具体分解每个月的目标方向；每月还要举行一次大区会议，主要履行措施研究和项目创新的职能，使每个大区的销售工作即有明确目标，也有得力办法；每个月举行两次的分公司学习会议，职能是与代理商进行策略上的沟通交流，结合代理商销售目标，制定具体的执行方案；在市场基层上，办事处要与代理商每天召开晨会，随时发现、传达和解决市场上的问题。

　　通过这样一套紧密衔接的会议机制，花冠充分做到对市场各个环节动态的敏感洞察，而无论花冠销售团队还是代理商公司，在这个过程中都能实现自身能力的稳步提升，安申岭说：“对于目标的执行力，以及解决问题的实战能力，包括每个团队，每个人的创新能力和综合素质，在这样一套制度的作用下，都提升得非常明显。”

　　当花冠与代理商的成长已经形成一种制度，保持一种惯性，其销售增长就是水到渠成的了。安申岭表示，即便在近两年的市场调整期，花冠仍然稳健增长，无论固化大本营市场还是占领突破市场，无论树立大区结构性产品还是导入市场新品，花冠总能按部就班地达成销售目标。“尤其宝贵的是，在这个学习、竞争、成长、增长的反复过程中，我们对花冠销售模式的运用越来越熟练，对市场发展的信心越来越强大。”

　　经销商：选择花冠，就是选择人生机遇

　　今年是李保新与花冠合作的第十四个年头，2002年，在当地商会的一次活动上，李保新品尝到“花仙子”这款产品，感觉酒质很好，包装也极具当地特色，市场前景看好，之后便达成了合作关系。“当时根本谈不上公司或者团队，就是以流通为主的一个酒水经营状态。”李保新回忆，受花冠的销售理念影响，他把服务客户作为一切生意的根本，“最难忘的一次，有个酒店问我要四瓶酒，我就专门骑自行车去给送货，路上遇到同行，还对我这种做法感到不可思议。”经过年复一年的积累，李保新的三金酒水有限公司已经成为菏泽主流经销商，由他代理的花冠产品也成为当地畅销产品。

　　“公司规模和销售数额的增长，是表面上能看见的，而通过与花冠合作，对我个人和团队发展的影响却很难估算。”李保新感慨，随着业务发展，一度由于经营机制、相应能力等条件的不匹配，感到压力很大，“这时候花冠派出专门团队，帮助我们进行公司化改造，在这里驻扎了一个月，完成了从个体化到初具公司化模式的升级，在那之后，我们的发展就进入一个更高水平的平台了。”

　　事实上，花冠与代理商之间的关系已不仅仅是业务合作，更是一份可以长远依赖的事业和情谊，除了在业务方面的功能提升，甚至当代理商遇到子女教育、社会纠纷等头疼事的时候，花冠都会给予很大关心和帮助，让代理商首先成为生活中的强者，才能保证事业的成功与持久。“选择花冠，确实是一个改变一生的决定，花冠就是我最好的人生机遇。”李保新说出了很多花冠代理商的心声。

　　进入2012年，白酒市场受到强烈的调整冲击，身处市场一线的代理商企业感到了丝丝寒意。“确实有压力，原来的一些销售模式行不通了，名酒价格降低也加剧了整个市场的竞争程度。”李保新说，面对这种形势，花冠对代理商明确提出了“贴近消费文章来源华夏酒报者”的调整理念，“谁离消费者更近，谁对市场掌控力就更强，根据这个方向，我们配合花冠公司进行了新一轮组织变革，带来了相应的渠道模式变革，与消费者的沟通交流大大加强，对消费者的服务能力有了很大提高。”

　　为了增强消费者的体验感和购买信心，李保新在2013年筹划建立了酒道馆，把花冠“厨房”搬到消费者面前。在这间上下两层的酒道馆里，陈列着花冠的酒曲、原酒和各种产品，消费者能够详细了解花冠的酿造生产工艺，能够现场品鉴，不品酒的话则可以喝喝茶或交流一下书画技艺。“这种改变对销售的提升比较明显，同时也进一步凝聚了客户资源。”李保新说，除了让消费者在酒道馆体验花冠，他还直接邀请消费者走进花冠酒厂，在2014这一年里，李保新就邀请了600多人次到花冠实地体验。“可以说每一次都取得了巨大成功，厂里的酿酒专家专程陪同讲解，通过这种参观，消费者与我们代理商、花冠酒都紧紧结合到了一起。”

　　因为选择花冠而实现自身成长，又因为自身成长而促进销售增长，既有个人成长，也有团队成长，既积累了物质财富，也收获了精神财富。现在的李保新，非常享受与花冠的共同发展，期待着迎接新的挑战和机遇。而像李保新这样的经销商，还分布在花冠的广阔市场区域中，他们每个人身上，都有着花冠销售逆势增长的答案。

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