酒行业层级复杂、上下分明的古老企业文化正在逐步消解，这种消解源于互联网文化的巨大冲击。传统的酒类企业管理正逐步被创新、扁平与效率所取代。
郎酒的启示
我们需要考核“创新”
    　传统工业企业讲求标准化、在标准化的条件之下，绩效是可以用一定标准衡量的、无论是数量标准、质量标准还是销售标准，但是在互联网条件之下，企业原有的边框被打破，标准化的条件逐步破局，创新性逐渐成为唯一标准。
    　现在说起企业管理，都喜欢向互联网成功企业看齐，小米无疑是其中的佼佼者。小米颇为出格的一件事情是，它没有KPI（关键绩效指标考核法,是企业绩效考核方法之一），创新导向早已经取代了绩效导向，这在酒业企业看来是不可思议的。
    　毋庸置疑，互联网行业需要创新，所以才以创新为考核标准。雷军推动小米的创新——不止局限于原有的手机硬件，而是扩展思维，形成一个以小米为核心的生态链，之后借助于生态链发展。这种融合了硬件产品生产、周边产品融合的创新性思维成就了小米，实际上，从刚一推出，小米就是联合着社区、MIUI操作系统、硬件三位一体的模式而生，并非单纯硬件的更新。
    　京东是另一个互联网创新的案例——京东从一个单纯的B2C企业发展成为一个巨无霸。京东的发展历程就体现了创新性，它经历了线下销售阶段（1998～2003），触网电商阶段（2004～2007），深耕电商阶段（2007～2012）。这种发展历程，被刘强东定义为不断解决固有模式弊端、不断创新的一个过程，在他看来，文化根植于历史，更在于面向未来的创新。从百货店到连锁超市再到电商，每一次商业形态的变革，都带来产业效率的极大提升和成本的大幅下降。
    　未来电商的竞争，在于文章来源华夏酒报如何营造新的商业生态系统，提升产业整体效率，降低成本。而这些，都依赖于创新，传统的绩效管理模式已经不足以应对。
    　但是酒业的企业管理是否需要创新这个指标呢？
    　酒类企业的绩效管理方式重心落于营销，对于基层业务人员而言，每天有客户拜访的表单要填写、每月有总结要填写、有不同产品销售放量的统计、有陈列的统计、有月底回款的统计、有销售排名的公布……对于传统酒业销售公司而言，绩效考核无疑是最为核心的管理手段之一。
    　但是这种手段在酒业调整期之前就已经受到质疑，郎酒急速飙升与瞬间倒塌都为这种唯绩效论的破产提供了依据。
    　“郎酒从一个中间型的企业快速发展到年销售额过百亿大关，与其以绩效为导向的管理、营销体制分不开。”四川酒类行业一位资深人士评述说，在这种以绩效为导向的体制之下，郎酒各级销售公司为完成年度、季度、月度的销售业绩，不停向下级经销商压货，最终的销售成绩，包含了“移库”数据。
    　但是当市场消费环节发生变化之后，诸多经销商都出现压货现象，已经被厂家在数据上“销售”出去的产品，实际上仍躺在经销商的库房里面。
    　“在这种绩效导向的体制下，产品的创新、营销的创新被置于次要地位。”营销专家李峰认为，传统厂家偏向于销售环节，喜欢用绩效考核的形式来管理并制约员工，最终形成了唯绩效、唯数字论，与之相对应的则是产品的缓慢更新，即便有更新，也仅仅是在外包装层面进行。企业从产品定位、酿造、管理、营销等环节上唯有以数据考量，很少有创新意识产生。
扁平化组织
让决策与市场没有鸿沟
    　实际上，以小米为代表的国内科技企业，在组织层级、管理文化上做出创新——扁平化组织取代层级化组织也非常值得酒业借鉴。
    　 小米的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样，表现好就加薪。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
    　小米公司没有森严的等级，每一位员工都是平等的伙伴。并且公司崇尚创新、快速的互联网文化，讨厌冗长的会议和流程，努力使员工在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。在小米现有的员工之中，研发和用户沟通占据很大比例，它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。
    　小米的扁平化组织架构很大程度上来自于雷军的“小餐馆理论”（这种理论下，认为最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）。扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。
    　这种互联网企业管理文化能否嫁接移植到传统的酒类生产企业，补足传统酒类企业的最大短板——激发企业活力，提高创新能力？
    　“实际上，酒类企业已经在营销上实现扁平化，但是在生产管理上还没有实施。”业内人士屈江文认为，这种扁平化的营销架构，有助于酒类企业与消费者达成良好的关系与互动，减少了中间环节，符合发展趋势。
    　但是对于酒类行业而言，国营体制下的历史传承让其背负了沉重包袱，国营体制讲求层级、讲求集中，任务层层下达、指标层层分解。最终导致决策与市场一线之间有一条巨大鸿沟。
    　诸多业界人士认为，在市场信息采集、消费者反馈、生产、营销的全流程之中有必要实施这种简化的、直面一线的组织架构与管理文化，这将给处于调整期的酒行业带来生产力的提升、带来直面消费者的良好效果。
效率第一
告别“一招鲜吃遍天”
    　互联网时代，企业管理的重要核心就是效率第一。传统酒企链条程序过多的缺陷在新时期越来越明显。
    　雷军曾表示，时代的发展促使企业在产品的更新换代上越来越快。在金山时代，一年才更新一次版本。而到了小米时代，MIIUI一个星期就得升级一次，这两个速度完全不在一个级别。
    　工业化时代与互联网时代在很多方面截然不同，这就使得效率导向分外重要：
    　首先，工业时代的更新速度很慢，一件标准化的工业产品往往可以数年数十年更新一次。而互联网时代则是日日新、月月新。
    　酒业营销人李峰表示，在上世纪80、90年代，一件白酒产品往往可以畅销10年以上，对于企业而言，所要改变的无非是包装升级而已。“一招鲜吃遍天”是那个时代的普遍特征，而酒类一个产品的更新周期根本不会被领导者所重视。
    　但是到了互联网时代，诸多新品层出不穷，对于老款产品形成了一种反向推动力。譬如互联网小酒“江小白”、“泸小二”等，而五粮液等推出的腰部产品也改变了行业整体结构。这在之前都是不可想象的，而背后则是在于创新的效率。
    　第二，需求导向的变革，这意味着组织要更贴近用户，不是从上往下，也不是平行关系，而是融为一体。过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。
    　对于酒业而言同样如此。李峰表示，在过去很多企业都专注于推出高端产品，罔顾市场实际需求，因为在这个景象的背后，是庞大的公款消费支撑，企业无需考虑消费者需求。而现在则不一样，诸多大众品类的推出、小酒的推出，其实都是适应了消费者对于低价高品质、对于小容量产品的需求。
    　“预调鸡尾酒的火爆同样如此，这就是消费者对于新鲜品类的需求。”李峰表示，市场环境和时代发生了改变，移动互联网时代必然要求企业快速反应。
    　虽然酒类行业不能等同于科技行业，但是酒类生产企业同样有着创新与效率的需求，这体现在从迎合消费需求到生产、再到推出市场的全过程。在互联网时代里，所有企业都遭遇着变革与提升效率的多重挑战。
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