在2011第十届“九九”花冠储酒文化节上，山东省白酒协会副会长、花冠集团董事长刘法来与专家们共同为储酒开坛。

　　上世纪90年代中后期是鲁酒最辉煌的时期，齐鲁大地上名酒林立，特别是鲁酒四大家族发展达到极盛。在鲁酒一派繁荣景象之下，没有人会注意到“花冠”的存在。那时的花冠酒厂机器停转，生产瘫痪，企业濒临倒闭，负债7000多万元，工人们已7个月没有领到工资了。

　　十年之后，当花冠集团酿酒有限公司董事长刘法来从山东省副省长王随莲手中接过“中国低度浓香型白酒著名企业”牌匾的时候，花冠已经进入鲁文章来源华夏酒报酒第一梯队，并在不知不觉间悄然改写了“鲁酒八大金刚”的行业格局。这时，许多人才开始注意到鲁西南地区冲出了一匹“黑马”。 

　　对症下药，起死回生
     
　　在深入的采访中，《华夏酒报》记者发现，在花冠发展的每个阶段，企业领导人的战略意识都要高于市场营销，针对问题对症下药，治本而不仅仅囿于治标，这样恰恰解决了企业长远、健康发展的问题。
　　为什么是花冠突然间冒了出来？

　　花冠集团总经理刘念波将其归功于机制：“成败在细节是对的，关键是战略。如果说一个公司的治理结构不确定，这个公司就没有前途。”

　　1998年3月，刚走马上任的刘法来，收拾起呈现在眼前的“烂摊子”，费尽周折筹集80万元生产资金，又发动全厂职工每人交酿酒小麦50公斤作原料，先让各车间的机器重新运转起来。当年10月，停产7个月的花冠酒厂又飘出了醉人的酒香。

　　人心稳定后，刘法来想到的第一个问题就是企业的机制问题。他感到，要实现企业的可持续发展，必须建立现代化的企业制度，制度结构不进行彻底改变，企业很难渡过难关，也很难更好、更快地发展。在山东省菏泽市经济贸易委员会等单位组成的工作组的协助下，刘法来开始依据《公司法》对酒厂实施改制。1999年3月，他成功地将酒厂改制为股份制企业——山东花冠酒业有限公司。此举使企业甩掉包袱，走出泥潭，轻装上阵。

　　“改制的关键在于确立了一个公司新的治理结构，通过国有企业转变成股份制企业，确立了谁管理，谁投资，谁受益的问题。治理结构的确立，激发了员工的原始动力，企业成了自己的，大家都是企业的主人。”刘念波向《华夏酒报》记者解释道，　“目前，花冠的治理结构叫团队治理，十几个人掌握治理局面，避免了一股独大或是股权过度的问题。”

　　改制之后，花冠起死回生。至此，企业的发展开始迈入正轨。通过几年的产品运营和市场销售，实现了整个公司的原始积累，拉开了创造奇迹的大幕。   

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编辑：赵果