今年年初，郎酒提出了 “2015年实现销售收入200亿元，2020年实现销售收入300亿元”的新目标。300亿元，一个响亮而激动人心的伟大数字，而在一路狂飙中，郎酒隐患也渐露。

    　近几年，郎酒力推 “群狼策略”，即高打“神采飞扬——中国郎”，又高举“酱香经典——红花郎”，还有打造新郎酒的“浓头酱尾”，阵势可谓够强，却令人难于取舍、难于判断：到底哪个是郎酒的核心产品？郎酒这种似主非主、似辅非辅的操作手段，短期利于推动销售增长，但未来会影响品牌的核心竞争力。

    　可以说，多产品、多品牌战略短期会给企业带来销售额增长，但同时也给企业未来的品牌管控带来不可预知的风险。因此，作为一个主品牌，郎酒将来如何来覆盖其他子品牌，母品牌与子品牌如何形成协同作战，企业战略和品牌战略、销售战略如何进行有效融合，这都是郎酒急需解决的问题。

    　郎酒集团董事长汪俊林曾如此理想地设计：“无论‘中国郎’们喜欢喝什么香型的白酒，只文章来源华夏酒报要你首选郎酒就行，只要你选了我，什么香型我都有！”从短期销售达成来看，郎酒能通过高举“三香并进”战略来吸引更多的消费者，但从长期来看，这种没有独占性的香型竞争力，对品牌的伤害或将大于时下的销售增长。多香型策略给消费者所传达的信息比较混乱：郎酒到底是酱香、浓香还是兼香？

    　事实上，郎酒在价格上也是在推行泛化运作。既有定价500元/瓶的高端酱香型代表产品，20年青花郎、15年红花郎，又有定价200元/瓶的兼香型代表产品，9年陈的中端新郎酒，更有40元/瓶—50元/瓶的低端如意郎等。这种高中低产品应有尽有、极不协调的价格策略，不宜打造产品的焦点品项和品牌的概念认知，尤其是对今后塑造郎酒高端形象带来无形的伤害。

    　如果郎酒忽略了消费特性，在品牌、产品、香型、价格上到处一把抓，过分透支了企业资源、消费者资源，会稀释消费者对品牌的有效认同。

    　从销售目标来看，郎酒力推的是不折不扣的大目标战略，迅速将企业规模、市场规模做大。但是，如果没有高明的战略支撑，不能很好地解决企业管理的各种“软肋”，对于企业、品牌来讲，或将陷入“步步惊心”的险境。