刚刚过去的2013年对四川壹玖壹玖酒类供应链管理股份有限公司（下文简称为1919）董事长杨陵江来说，无疑是一个重要的转折点。在此之前，尽管他始终坚信1919酒类直供模式的先进性，但更多的人并没有意识到这一点，或者即便认识到了也没有变革的动力，以至于周遭围墙林立。

    　直到新一届政府对“三公消费”动起真格，高端白酒原有价格体系受到严重冲击并引发渠道变革，1919不同于传统酒类经销的新型商业模式，才被业界重新估值。尽管与某些名酒厂家及传统经销商仍时有冲突，但欣赏1919商业模式的人也在增多，包括新近进入酒圈的前中国首富、娃哈哈集团董事长宗庆后。

    　虽然目前仍有反对者的声音，但是这并不能阻挡1919前进的步伐。在杨陵江看来，1919的创新是顺应市场的力量和拥抱生产力的进步。为此，他早已做好了与传统不一样的准备，未来还会更不一样。

    　正如他在微博中写下的：“如果你按传统经验和固有思维来分析1919，1919商业模式或许根本行不通，因为1919有太多不容易的创新管理和逆向理念，超乎你的经验和想象。”

不是传统经销商——
层级更少，话语权更高

    　早在十多年前，杨陵江也曾是传统酒类经销商。1999年，当他以一名普通经销商的身份进入酒行业时，也曾想过要依附于厂家，后来发现这条路“没有出头之日”。

    　在他看来，传统经销商依附于厂家而生存，在商品的定价权上毫无发文章来源华夏酒报言权，所有流通环节及终端售价都被厂家垄断把控。“如果一种商业模式依附于厂家，这是不能长久的，一旦厂家的战略调整跟你不同步，你就有可能会被抛弃。”

    　另一方面，从个人价值观的角度来看，杨陵江的“出走”也是必然的。“上面受厂家打压，还要去陪吃饭喝酒拉关系，面对强势终端也是这样，真正有能力想做事的人是不会喜欢那样做，哪怕在那种环境下是赢家，都是不舒服的。阳光的竞争是国家有法律制度规定什么能做什么不能做，而灰色经济没有管制，谁也不知道后面还会有什么灰色交易，这种竞争是没办法确保长期胜利的。”杨凌江表示。

    　于是在2004年，杨陵江寻求转型。他先是探索上游，与会稽山合作开发了一款黄酒产品“稽山鉴水”，如今这款产品仍在销售。2005年左右，他决定自己做终端，以赢得更多的自主权和利润空间，苏宁、国美等连锁案例成为他研究的对象。2006年，第一家1919酒类专业连锁超市在成都开张。

    　2013年12月18日，刚刚进入试营业阶段、位于亚洲最大的单体建筑——成都环球购物中心的1919四川旗舰店迎来了首场酒会。期间，负责对供应商谈判的1919商品规划部罗姓负责人这样告诉《华夏酒报》记者：“我们跟传统经销商不一样，他们受制于两边（厂家和终端）压力，我们有自己的终端，在与厂家或供应商谈判时我们的话语权会有明显优势，因为牺牲掉哪个产品对公司的整体利润和销售都不构成影响。如果和供应商没有谈好，他的产品可能会被暂时下架或放到很差的位置上，我们是占主动的一方。”

    　拥有自有终端给1919带来的不仅是话语权的提升，还有跨过各级经销商和终端的多级周转，省去中间环节的层层加价和费用，以最低的成本打通了从厂家直达消费者的环节，更高效地实现销售。

    　这也被杨陵江视为适应社会生产力变革的一种方式。传统酒类经销体制以多层级分销为主，厂家通过一级、二级经销商实现销售，经销商再通过更多的分销商层层分销。流通环节的层级越多，分配效率就越低，层层加价和费用也导致终端零售价格过高。

    　“流通经销商的价值就是流通，就是几个点的利润，未来白酒品牌里的强势品牌一定是像白兰地、轩尼诗、路易十三、XO那样只有10个点左右的利润，一款酒从厂家到消费者中间容纳不了那么多层级，传统一级二级经销商必然有很多会生存不下来。”杨陵江说。

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编辑：赵果