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突围,构筑产品结构新格局(1)
来源: 《华夏酒报》  2013-11-27 11:20 作者:石菲 舒乐



     经销商产品结构的调整一直是个发展变化的问题,因为市场环境是不断变化的,不论是宏观的经济政策还是微观的企业动作,乃至消费者消费行为的变化,都决定了厂商的产品结构一直处于不断的调整中,只不过,转型期的行业危机使得这一问题更加凸显。

“1+2+1”:品牌格局与产品结构的联系

     笔者曾专题讨论过经销商品牌代理发展的三个步骤(详见《华夏酒报》2013.5.7C36~C39):第一步是代理一到两个地产品牌,开拓本埠市场;第二步是代理一个省级知名品牌和两个地产品牌,为企业向大商、超商提升做好铺垫;第三步是代理一个全国一线(二线)品牌,两个省级知名品牌和一个地产品牌,进一步巩固和加强。

     为什么经销商需要这样一个品牌代理格局?其背后的主导因素就是合理的产品结构。著名学者布莱基曾说过:组织得好的石头能成为建筑,组织得好的社会规则能成为宪法,组织得好的词汇能成为漂亮的文章,组织得好的想象和激情能成为优美的诗篇,所以,经销商产品结构的调整不是简单的加法或减法问题,而是需要根据企业当前的发展状况做出相匹配的结构优化。

     纵观经销商发展的三个步骤,地产品牌均占据了较大比重。2012年下半年行业调整后,名酒经销商压力倍增,很多经销商关门歇业或者转向其他行业,但是分析一下这些经销商代理的品牌可发现,他们的品牌格局基本上是“空飘式”,行情好的时候,“气足”飘得高、很好看;一旦行情不好,“气”就不足掉了下来,因为他们没有接“地气”。

     “1+2+1”的品牌格局在某个阶段可能不是最挣钱的产品布局,但是从长线来看,绝对是最稳固的产品布局,可以面对绝大多数的风险。

   产品结构的调整应该有市场调研数据做支撑,不是随便拍脑袋就下定论的,经销商在调整产品结构时需要注意以下三点:

   不要盲目跟风对产品结构升级

     中低端产品的利润相对较低,但中低端产品在目前的消费占比中却是比例最高的,所以竞争非常激烈,再加上销售费用的急剧攀升和消费价位的升级,很多中低端白酒经销商为了生存和发展,准备经营中高端白酒产品来增强公司的盈利能力,但是很多人却铩羽而归。

     河南某地级市经销商段总,做了十多年某地产品牌的经销商,拥有一个县级核心市场,3000万元的年度总销售额中,核心市场贡献在2000万以上,代理产品零售价位从10元~300元不等,总共约30个产品,绝大部分为中低端产品,百元以上产品只有3个。由于低端产品利润薄,基本上靠走量来获利,甚至部分产品靠厂家政策返利。

     2012年初,中高端白酒依然行情较好,于是段总通过酒厂自主开发了一款中高端系列产品(118~268元),厂家也给予了相当的支持,按照中高端酒市场的行情和利润空间,段总信心十足地认为,2012年的销售额能突破4000万元。

     但是在产品投入市场后,问题逐渐暴露了出来,首先,该地产品牌在消费者的心智中就是低端的代名词,因为该酒厂销售最好的酒在10元~30元之间,突然拔高跨越性太大,品牌形象与产品价格不匹配,动销困难。其次是家族式企业和长期运营中低端产品的操作模式并不适合中高端产品,造成企业决策上的重心失调。而在2012年下半年正好赶上了行业的大调整,最终不得不放弃了该系列产品的市场运作。

   产品结构调整不等于产品升级

     在十年黄金发展周期中,“产品结构调整”基本上被“产品升级”这一概念给偷换了!在黄金十年中,整个行业一片繁荣,消费结构也不断升级,产品结构调整的重心就成了“中高端产品的开发”!

     而具体到酒水产品单个维度上,产品结构的调整存在两种形式:第一是增加产品组合的深度,根据企业所代理的产品以及当前的市场消费环境决定企业产品是向上延伸、向下延伸还是双向延伸;第二是降低产品组合的深度,梳理现有产品,去除效益不好、市场前景黯淡、价格重叠的产品,留下有量有质、有发展空间的产品,并提升现有产品之间的关联度,形成系列化。

     所以,产品升级只是产品结构调整的一个小的方面,但不论如何,产品结构的调整都是为了更好地适应市场的需求,只有采用最佳的产品组合模式,给自己争取更大的地盘和生存空间,最终实现企业的升级。

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编辑:闫秀梅
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