目前，酒类经销渠道趋于多元化发展，从实体渠道到网络渠道，市场竞争形式日趋复杂，在新形势下，酒类经销商能否迎接挑战，适时提高团队业务水平，成为决定其竞争成败的关键。本文将具体分析当前酒类经销商队伍面临的挑战，以及提高营销团队业务水平和忠诚度的“终极法宝”。

　　经销商面临营销能力新挑战
    　
　　经销商是生产厂家和终端客户之间一个有机的桥梁。传统来说，衡量经销商营销能力的重要标准是基于其对渠道掌控力的强弱。谁拥有更强的分销体系、更多的隐性渠道和集团用户、更好的市场覆盖能力、更大的营销队伍，谁就能成为厂家眼中的“香馍馍”。
    　
　　时代发展日新月异，一方面新兴商业模式比如电子商务、品牌网上商城等迅速崛起；另一方面终端消费群体的偏好和价值主张发生质变，因此对于酒类经销商的营销人才队伍提出了新的要求和挑战。以电子商务为核心的新兴商业模式分流了终端客户，冲击着传统的营销渠道。比如以白酒销售为主的酒仙网、葡萄酒销售为主的酒悠网等，相较传统经销渠道，成为酒类品牌的一站式集散地，价格更低廉，终端客户的有效传播到达率更高。
    　
　　酒是一种比较特殊的快速消费品，具有有形产品无形化的特征。即有形的是一瓶液体，无形的是背后的品牌、历史沉淀、故事和文化。有形的是液体的价格，无形的是品牌文化内涵而赋予的价值。这种产品外显价格和内在价值之间的差距在酒类的高端产品中更为显著。因此，影响终端客户做购买决策的往往不是产品本身，而是因为产品的内涵和品牌。而快速消费品的行业属性，使得酒类的销量与终端客户的忠诚度相关。
    　
　　因此，从终端消费者的角度对酒类经销商提出的要求不是渠道本身，而是诠释产品文化、挖掘品牌附加值的能力。这就对经销商的营销人才队伍的结构和配套能力提出了新的挑战。

　　解决营销队伍的三大问题
    　
　　营销人才结构需要调整。传统的酒类经销商营销队伍中，销售人员多，市场人员少。销售人员中，服务分销商和商超客户的多，真正面向终端客户的少（除非是批发档口）。而今后营销队伍势必要重点引入、培育和发展市场人员，包括懂得品牌经营的，具有营销策划思维的，能操盘概念营销和市场推广活动的，以及可以批量培训终端客户促销员的人才。
    　
　　营销队伍中人才的理念和服务转型亟待转变。传统的酒类经销商营销方式，一般是“坐商+分销+商超+集团用户”模式，或精通一二或兼而有之。“坐商”时代，存在大量的批发档口和临街商铺；深度分销依靠渠道垂直一体化，从大区到一级城市再到二三级城市，发展众多的分销商；商超的铺货主要为了做市场覆盖和曝光；节假日集团用户的“福利盛宴”成为经销商走量的额外补充。经销商营销人员追求数量的提高，而不是质的提升，尤其对于终端客户的接触点和接触频度是远远不够的。而在品牌化运作的过程中，以服务创造附加值，关注客户体验成为非常重要的原则。因此，营销队伍要快速完成理念和服务的转型。
    　
　　营销队伍的人才缺口和新老断层。传统销售人员的进入门槛较低，只要嘴甜腿勤肯吃苦就能成为中流砥柱。而随着营销模式的调整，营销人员也面临升级转型，人才缺口急剧扩大、新老断层和青黄不接成为现实问题。这是整个酒类行业面临的问题，而不是个别经销商面临的问题。因此当行业符合标准的人才出现匮乏时，内部培养和稳定队伍显得尤为重要。

　　提高队伍的稳定性和忠诚度
    　
　　要提高营销队伍的业务水平，首先应保持队伍的稳定性和忠诚度，这里有几种方法以供参考。
    　
　　采用以义制利，以心换心——善用低成本的激励方式。很多企业面临人才缺口时往往以高薪招揽人才或者留住人才。但企业的人力成本不应只考虑一人一时的作用，个别人的待遇陡升往往会伴随相关负面效应：一方面，内部的不公平感陡增，要解决这一问题除非将整体营销人员的薪资普调，但是这样又违背了激励的原则而成为单纯的保健因素；另一方面，整体人力成本上升，因为某个人的背后是整个团队基准线的上扬和未来持续的加薪可能。“钱不够、话来凑”，“以义制利”可以有效避免营销人员对于薪酬待遇的聚焦，充分发挥情感留人的优势。经销商要善于创造内部分享的文化和环境，给营销人员提供成就感充分彰显的舞台。通过举办“业绩分享会”“明星成就故事会”等形式，让营销人才经常有机会分享“那一段激情燃烧的岁月”，既可以获得自身的成就感，又可以影响和带动周围群体以及新进人员。这种零成本或低成本的激励方式，一方面容易批量复制，另一方面也给予员工荣誉感和归宿感，值得在酒类经销商中推行。
    　文章来源华夏酒报
　　恪守物质合约，关注精神合约。由于长期的职业本能的影响，营销人员往往有一些共性，比如江湖气的背后特别关注生存方式的尊严；追逐物质提成的背后特别关注精神合约的力量。企业要善于充分挖掘经销商营销人员的社会属性，理解其本质背后的内驱源动力。因此在物质合约（劳动合同及待遇报酬）的履行上要恪守承诺，让营销人员觉得安心。同时要创造精神合约，让营销人员觉得舒心。精神合约的外在表现是“做仪式”，比如按进入企业时间的不同，3年、5年、8年的员工，每年要定期举办荣誉仪式授予；在中秋、春节等传统节日，举办赏月会或年会等。精神合约的内在引力是将员工成长和企业发展紧密关联，让员工承担并愿意为之拼搏。
    　
　　善用利益分配的调节杠杆。营销人员的薪资结构通常为“底薪+提成式”，而且一般是月度发放。这种利益分配方式，容易让营销人员为了短期的业绩努力打拼，忽略了长期契约关系。为了稳定队伍，提高忠诚度，企业可以采取降低提成点数，略微提高底薪保障，同时增设指标奖金的方式，并引入“风险留存金和年终奖金”。
　　
　　风险留存金和年终奖在导向上都更关注中长期激励。一方面，加入风险留存金，提高营销人员的长期契约捆绑；另一方面，加入年终奖，使之关注企业整体绩效，愿意为企业拼搏。这样营销人员的报酬分配方式就转变为“底薪+提成+奖金+年终奖+风险留存金”，在导向、结构和发放方式上都做了利于长期稳定的倾斜。
    　
　　增加培训投入和带教。为了适应营销人员的理念和服务转型的要求，酒类经销商要加大内部的培训和带教。将培训和带教作为明星型员工和中层主管的工作内容，并设立专项奖金来引导鼓励。在导向上将以往的个人英雄模式转变为优秀团队模式，在工作指标设定和激励上也相应做出调整，以推动整体营销人员素质的提升。

作者简介：

　　魏海燕，伯明顿管理咨询集团顾问师，伯明顿管理咨询集团2000年9月创办于广州，是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的综合企业管理咨询机构之一；分别在北京、上海、香港等地设有分公司；致力于帮助中国企业提升管理，促使中国企业林立于世界之强，是一家帮助企业持续稳健发展的咨询机构。