如今的酒类企业仿佛一夜之间市场占有率全面颠覆、利润下降，销量一路下跌，即使在水深火热的泥淖中走出的企业，销量好像也顶到了天花板，短时间内难有大的提升。
    　面对市场一直不温不火的郁闷困境，作为酒类企业应该怎么做呢？促销、降价只能是飞蛾扑火，犹豫、彷徨等于坐以待毙。实现单品突破是目前酒类企业走出困境的唯一途径。
    　单品突破，是指在一个特定的区域市场上，企业为构建自己的利基市场，选择一个声誉产品，运用综合的营销和传播手段所采取的一系列的营销活动行为。
    　波士顿咨询公司创始人布鲁斯·　亨德森在《管理新视野》一书关于市场份额中论道：在一个稳定的竞争性市场中，永远都不会多于三个竞争对手，而其中最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者的四倍。这就是著名的三四定律。（见图1：三四规则图）

　　区域市场单品突破是构造战略性区域市场的关键一步，单品能否顺利导入市场并且实现从挣扎者到前三名的迅速突破，是关系到企业能否在市场上争夺话语权的关键性问题，而不仅仅是一次简单的新品推广。因此、作为酒类企业应该站在战略的高度来安排营销战术、分解动作。

关键词：利润、双率、销量
    　1.利润：企业生存的目的是盈利。如果一个企业不考虑利润因素，只是一味的追求销量上疯狂式增长，他们的命运只有消失这条不归路。在经过2003年的非典病情的考验后，涨价似乎成了整个快速消费品行业的生死劫，粮食等原材料的涨价迫使很多的酒类企业开始理性回归，重新检查自己的战略：要销量还是要利润。从某种意义上讲，单品突破的根本即利润的突破。
    　2.双率（市场占有率、覆盖率）：在一个战略性区域市场，酒类企业首先要收获的就是市场的占有率和覆盖率。没有这双率的保证，销量突破只是企业一厢情愿的空想而已。因为，处于这种状况的企业多是采取广种薄收的营销策略，导致的直接结果就是营销资源被大量地浪费。
   文章来源华夏酒报 　2000年前后，河南的很多地产不知名的白酒企业即采取这种营销策略。有销量无市场的营销让很多的酒类企业走向边缘化。实现市场占有率和覆盖率的提高，资源、策略的聚焦是首要前提。
    　3.销量：任何单品的突破最终还要在销量上得以验证。特别是啤酒类企业，讲究的是规模效应，没有销量做保证，生产成本就会直线上升，而市场占有率就会大幅度下滑，自然利润就会下降。
    　销量、双率、利润的关系如图2（图2见文章最后）所示，三者构成了单品突破的主要内容，实现区域市场的单品突破，则要围绕这三个层面展开营销。    

条件：产品、渠道、人员
    　实现单品突破的条件：单品突破是酒类营销的关键性策略，和盘中盘理论、直分销模式构成了酒类营销的三架马车。但是，单品突破不是随便选择一个产品，在一个市场上多追加些人力、物力就能解决的，实现单品突破，从企业运营的角度，需要考虑如下因素：
    　1.差异化产品：在酒类营销中，跟风产品只能起到打击竞品的作用，不可能在短期内通过打击竞争产品而颠覆市场。
　　因此，酒类企业在实现单品突破时，首先要考虑的就是产品的产异化，在包装、口味、名称、重量上与竞争性产品形成差异。
    金星啤酒2006年初推出的“新一代”产品，则是在瓶型上与竞争产品形成明显区隔，并进行注册，有效地遏制了竞争对手的跟进。
    　2.核心产品：很多酒类企业想通过细分市场上一个打击性产品把市场颠覆，进而再推进一个新品，这是不合营销逻辑的思维。
　　这样做有两大硬伤：其一，增加新品推广的营销成本；其二，企业在消费者中的心智定位模糊甚至影响极差，不利于品牌的传播与推广。
    酒类企业中，很多产品在个别的细分市场上销的特别好，但是不能把它确定为该企业的核心产品作为突破，这是因为细分市场上的产品销量毕竟有限，难以形成品牌上的合力进行有效的营销与传播。
    　3.渠道利润设计：单品突破首先就是要设计好渠道的利润分配体系。
　　一般情况下，越是下游经销商，越不会考虑所谓的品牌、利益共建等因素，首先考虑的就是现实的经销利润是否合自己的意愿，酒类企业惯用的利润上的“望梅止渴”法已经失效。因此，在单品突破的营销设计上，渠道利润的设计是值得研究和慎重的问题。
    　4.高密度的人员配置及铺货。
　　既然是单品突破，就要在人员配置上、铺货的速度、密度、促销力度上高于正常情况下的2—3倍。只有这样才能以绝对优势压倒竞争对手，实现颠覆性突破，常规性的市场要用非常规的营销手段来启动。

动作分解与策略分析
　　第一步：确定声誉产品。
    　选择声誉产品需要考虑的因素很多，作为酒类企业，最重要的要考虑三点：该产品一定要是区域市场上的主导产品；产品的形象、包装、酒质一定要与酒的价位相匹配；产品进入市场一定要采取撇脂定价，至于营销中遇到的问题与难度可以通过促销活动、政策刺激来完成。
　　第二步：选定样板市场。
    　没有样板市场的酒类企业特别是地产酒，实现单品突破的难度可想而知。因此，酒类企业在实现单品突破时，应该在确定声誉产品的基础上界定自己的样板市场。
　　第三步：制定样板市场营销策略。
    　1.选准渠道：大多数中小型企业均把餐饮渠道当作自己的首选，这是因为：“餐饮不火、流通不活”已经成为酒类营销的潜规则。但是，营销战略、经济实力等综合因素的影响，要求企业必须明确哪种渠道作为自己的首选。
    　2.样板市场的打造策略制定 ：这里包括新产品上市、广告的宣传、品牌提升、促销策略制定等。
    　3.资源聚焦：很多酒类企业在未建立起企业赖以生存的根据地前，陷入两种营销误区：“蜻蜒点水”式的“游击战”——哪儿能销就往哪儿销；“撒胡椒粉”式的“全击战”——广泛撒网，遍地播种。 这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长期发展极为有害。同时企业的资源永远都是稀缺的，因此，单品突破不能全面开花，这决定了企业要学会资源聚焦。
    　第四步：高效铺货覆盖。
    　酒类企业铺货时要遵循：smart原则：
    　S（specific）明确：终端铺货目标必须要明确，在核心产品已定的情况下用哪种策略达到怎样的效果，是进终端的商场、卖场还是夜场、酒店等终端店面。    　　
　　M（mesurable）可衡量性：核心产品在该区域市场上的占有率、覆盖率将分别达到百分之几，一定要量化，每天、周的铺货量达到几箱、每天铺货多少家，餐饮、流通各占比例多少，一定要量化，用数字说话。制定出每天铺货计划和实际完成量表格。
    　A（achievable）可达标：在前期调研的基础上，要求一线人员在规定的时间段完成铺货多少家，多少品种。
    　R（result）目标：酒类产品特别是新品终端铺货，我们的目标不是在这段时间内卖多少酒，而是考察零售商的指标成交数量，有多少终端店接受我们的产品，考核的是占有率和覆盖率。这才是我们工作的方向。
    　T（imeable）时间表：无论是白酒还是啤酒营销季节性较强，终端铺货讲究速度超出常规，以快制胜，否则极易被竞争对手模仿。因此要求明确时段在规定的时间内一定要完成任务，哪怕再追加投入和资源等。
    　第五步：PDCA管理。
    　P（plan）计划：针对酒类营销中遇到的问题，确定一些营销的方针、目标与计划：如样板市场构建、新品上市策略、铺货、人员管理、促销计划等。
    　D（do）执行：计划好后第二步就是执行，这是所有工作的最终落脚点。
    　C（check）检查：针对在单品突破中出现的问题，企业的管理人员进行及时的总结与纠
偏，明确问题，指出下一步该如何做。
    　A（action）行动（或处理）：对于检查中出现的问题，马上找到解决的办法，从而制定新的计划，进行新一轮的PDCA循环。
    　对于单品突破，不是一次简单的铺货就可以完成的，它是一个循环、反复而又不断向前推进的过程，每个阶段都有新的任务、计划，而每个阶段都要对前段的工作进行检查、解决，新的问题解决，又会有新的计划出现，因此，PDCA管理是单品突破的绝佳营销管理工具。
    　单品突破是个系统营销工作，同时单品突破又是构建战略性区域市场这个系统中的关键一步。因此，做好单品突破的关键在于落实每一个细节，不断地在实践制定计划、强化执行、做好检查工作，过程落实好，结果自然水到渠成。