啤酒企业亟需上好两堂课
    　据有关数据显示，目前国内啤酒生产原料中的大米价格涨幅为50%，麦芽涨幅为15%－20%，其他相关项目成本也在上升，如煤涨价30%，包装物涨幅20%，运输物流成本也大幅提高，这样粗略估计一下，每千升啤酒的成本价格至少增加了60元。这也就是说，一个年产量100万千升的企业，每年的总成本将增加6000万元，而一个年产量在200万千升的企业，总成本将增加1.2亿元！
    　毫无疑问，我国啤酒产业发展已经进入了微利时代，企业利润的增幅回落，亏损额上升，要素成本急剧上升，啤酒企业竞争日益加剧。那么，中国啤酒企业如何应对微利时代？处于微利时代的中国啤酒企业如何在残酷的竞争中生存并发展？
    　其实，微利时代的到来，预示着中国啤酒企业的管理热潮和创新热潮即将来临，一场新的啤酒营销大变革就要开始。
微利下的低成本管理
    　迈克尔·波特教授在他的名著《竞争优势》中提出市场竞争的三种基本战略：成本领先，标新立异和目标集聚，并指出：“竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标新立异战略尤为重要，因为标新立异的企业须保持与其竞争者近似的成本。”
    　笔者看来，强化营销管理的关键是控制营销成本。在进入微利时代后，在营销费用开支增加过程中每个环节的运作效率的拖延都将导致成本增加。因此，有效地控制营销成本才可以使利润相对最大化。这一点，在如今的微利时代，效果更加突出。
    　其实，我国有些啤酒企业已经改变了大手大脚的习惯，开始合理地控制营销成本。如在实际营销操作中，物流成本占据啤酒成本较大的比重。为此，一些大的啤酒集团公司会根据生产基地和目标市场之间的关系进行合理的产销物流配送，而且企业将根据运费和产品收入单独核算等方式来降低税率，进行合理避税。
    　以珠江啤酒为例，啤酒集中在本部酿造，然后通过先进的槽车将酒液运往各分装企业，由此节约大量的运输费用。这种模式既保证了产品质量，又有利于以新鲜产品占领当地市场，还有利于啤酒瓶箱等物资在当地企业实现循环利用，极大地提高了珠江啤酒的产品竞争力。目前，珠江啤酒相继在从化、阳江、新丰、梅州、海丰、汕头等地建立了多家啤酒分装企业，生产能力超80万千升，为珠江啤酒在微利时代实现利润最大化奠定了坚实的基础。
    　此外，营销费用支出不单受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。这也是现在强调规模经营的主要原因之一。除固定成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动。比如，营销人员的成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度和责任感、营销人员之间以及营销人员与领导之间的人际关系等，都是影响企业营销成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。
    　从成本控制角度看，人为的主观因素具有巨大的潜力。在企业营销成本控制中应该引入一些新的思路：如将营销成本控制意识作为企业营销文化的一部分，对企业全体营销人员进行培训教育，要求人人应对营销成本管理和控制有足够的重视。同时，在企业内部形成营销人员的民主和自主管理意识，努力在营销人员行为规范中引入一种内在约束与激励机制。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施等外在的约束与激励机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低营销成本最有效的管理方式。
市场营销创新
    　企业要用新颖的品牌、新颖的产品、新颖的服务去满足不断变化的市场消费需求，这就需要不断创新。在微利时代这个市场环境变化多端、竞争日趋激烈，消费者越来越成熟的市场中，要想赢得消费者、赢得竞争优势，必须在变化的环境中变革营销模式和运用具有创造性的营销手段，大力进行营销创新。所谓营销创新就是根据营销环境的变化情况，结合企业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素某一方面或某一系列的突破或变革的过程。通过营销创新，企业能科学合理的整合各种资源，并能提高产品的市场占有率和市场竞争力。
    　营销创新，需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都进行系统的改变。笔者认为，处于微利时代的中国啤酒企业的市场营销创新应从以下几个方面做起：
    　1.终端创新：从终端粗放扩张走向终端精细管理。众所周知，市场占有率的高低是企业能否实现微利时代企业利润最大化的重要环节。但是，有限的市场早已被瓜分完毕，哪里还会有市场空白等着你去占领？因此，对有限的终端资源进行精细化的组合管理，对市场进行精耕细作才是啤酒企业在微利时代营销成功的关键所在。
    　在市场营销中，要有效整合终端各种资源并优化结构。要对终端资源进行动态管理，要抓核心客户，对客户进行分层、分类管理，如青啤率先在国内啤酒行业内推行“大客户制”，即厂家按照销量和代理品种划分，重点扶持那些销量大、代理高利润产品的经销商，并最终将其培养成“大客户”。要对潜在客户进行培育管理，使终端管理标准化、精细化。营销部门还要成为终端资源的有效管理者，彻底从终端粗放扩张走向终端精细管理。
    　2.人才使用：人才队伍建设关系到微利时代企业营销的成败，这就需要企业从单一地使用营销人才过渡到系统的营销人才能力建设上。因此，必须增加对营销人员培训开发的投入，大力进行营销人力资源的机制创新，建立科学的价值评价、价值分配体系，使企业的目标和营销人员的期望与价值观有机地联系在一起，使营销人员具有更广阔的职业前景；通过短期激励与长期激励的结合使营销人才把自己的命运和企业的命运结合在一起，提高营销人员的内部与外部公平感；通过竞争淘汰机制目标责任体系使营销人员创新活力与约束机制结合在一起。
    　3.营销手段创新：从点子营销转向系统营销创新。目前，我国很多啤酒企业的营销尤其是在市场终端上，创造了很多独特的营销手段和方法，企业练就了很多的绝招：有的刮卡兑奖；有的买几送一；有的批购打折；有的兑奖旅游等等。今天一个点子，明天一个策划，认为策划点子只要不落俗套就能胜人一筹。新概念层出不穷，但只是星星点点，缺乏系统创新，停留在“点”与“面”上，缺乏对营销理念的系统整合与管理。
    　将营销作为一种说服顾客购买的概念和点子，尽管在短时期内有所成效。但是，在当前极其复杂的微利时代环境中，啤酒企业的营销竞争不再是靠一个点子或者一个概念，它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。企业的营销理念、企业的核心价值观，企业的文化要协调一致；营销模式、营销组织与流程、营销运行机制要协调一致；企业经营管理团队要建立大营销思维，企业从上至下要认识到营销不再是营销部门的事情，而是全体管理者，甚至是全体员工的责任。把营销理念上升到管理层次，把营销理念落实到营销的流程建设和制度建设中，使整个营销运行要素在各个层次上同步、有机、协调、均衡，实现营销的点面零碎创新向营销系统创新转变。
    　4.市场策略创新：从单一的终端价格竞争转向终端产品品牌的互动协同一体化。终端模式出现的前期是和我国酒类市场竞争环境和营销生态相适应的，当时，市场竞争的维系点就是终端网络，啤酒企业就是要抓经销商；或者干脆自己做，自建营销网络，直插终端。所以，当时没有品牌拉力，完全靠在终端上促销，而没有产品力、品牌力的协同。
    　但进入微利时代，啤酒市场竞争环境发生了很大的变化，行业竞争激烈利润下降，消费者主权意识的觉醒，消费者多元化与个性化的需求使得啤酒企业靠单一产品、同质化的产品已经不能满足。啤酒企业“终端为王”营销模式的优势已经逐步减弱，而产品与品牌的劣势凸显。这时，企业营销就要把终端产品品牌的互动协同一体化，否则就不能满足消费者需求。要从价格竞争转变到产品差异化与品牌竞争，要以产品差异化打造消费者无法抗拒的产品，要通过品牌整合来拉动渠道。
    　“产品常新，企业长青”，这是企业界流行的一句格言。烟台啤酒集团推出了黑生啤酒作为走向全国的战略性产品，将差异化做到了前面，牢牢锁定政界、商界精英这个特殊群体。市场终端零售价在12-15元，这一价格给黑生留出了足够的市场推广空间。目前，大部分企业将成本控制简单地理解为“避免费用的发生或减少费用文章来源华夏酒报的支出”。如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前的话，那么，企业岂不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗？
    　产品的创新对于企业开发新市场至关重要。一般来说，市场需求具有梯度递升的规律性，因此，企业应该具有超前的意识，去寻找消费者尚未得到满足的潜在需求，或创造一种新的需求。要重视建立自己的技术创新体系和技术研发机构，要舍得投入，搞好新技术的开发和利用，增强技术储备，抢占技术制高点，以形成自有知识产权的核心技术。还要不断进行体制创新。啤酒企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，因此，必须从创新体制入手，明晰产权，建立现代企业制度，以避免机制的退化。
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