中国酒业新闻网

华夏酒报官方网站

首页 > 深度 > 关注 > 正文

转换机制,涅槃之下重获生机
2019-07-10 10:35:49   来源:《华夏酒报》   作者:陈振翔   

从1947年11月,宝丰解放,驻宝丰某部队排长陈宏达和县城仓巷街的教师傅惠中,在仓巷街逃亡地主宋乃修私人酒馆的基础上,筹办建立了“第五军分区酒局”;到1948年6月,宝丰第二次解放,县人民政府再次恢复历史名酒宝丰酒的生产,从起名为地方国营宝丰县裕昌源酒厂的那天起,宝丰酒一直在光明大道上“奔跑”,从来不用为缺少“资金”而犯愁。

然而,巧妇也有无米之炊的时候,宝丰酒资金链“崩”于20世纪90年代中后期,“甩包袱”“寻商机”成了那个时代的代名词。

牵手“健力宝”,饮下一杯“苦酒”

从1956年,宝丰酒被命名为河南名酒开始,到1979年、1984年,宝丰酒蝉联两届国优,再到1989年在第五届全国评酒会上荣获国家金质奖,晋升为中国名酒,成为17大名酒。宝丰酒一跃成为河南最优秀的历史文化品牌,企业迈入全盛发展时期。

作为当时宝丰县的龙头企业,始建于1948年的宝丰酒从初始规模只有8个人、7间房、年产值2万元,到2000年时,宝丰酒厂已经拥有职工3000多人,占地28.5万平方米,年产值3.38亿元,原酒出口量全国第一,瓶酒出口量河南省第一,可谓是一路高唱“凯歌”。然而谁会想到,一路高歌的宝丰酒正在陷入一种前所未有的危机中。

20世纪80年代以前,宝丰酒多是采取计划调拨形式进行销售。20世纪90年代初期,宝丰获评“国家名酒”称号,知名度空前提高,产品更是供不应求。

1993年,清香型白酒市场急剧萎缩,企业不得不调整产品结构,实施清香、浓香、营养、饮料并举的多元战略,形成了清香宝丰酒系列、浓香宝丰老窖系列、营养保健型宝丰神力酒系列和花生奶饮料系列。但是到20世纪90年代中期以后,随着市场经济的不断发展,浓香型白酒全国大流通,清香型宝丰酒的市场份额逐步下滑,宝丰酒业无奈转产浓香型白酒。

采访中,经历过当时宝丰酒“艰难”时期的酒厂管理层人员告诉《华夏酒报》记者,2001年5月1日,国家调整税收政策,每500克白酒增加0.5元从量消费税。而宝丰酒业多年来一直以生产销售中低档产品为主,本来就是高税微利企业,这次税赋增加后,生产1吨白酒亏损1400元,按此计算一年亏损将高达4200万元。更为严重的是,在为地方经济发展作出贡献的同时,宝丰酒业也背上了1亿多元的担保债务,致使企业生产经营陷入困境。那段时期,包括宝丰在内的河南国有酒企几乎全线亏损,举步维艰。

“引入资本,扭亏为赢”成为宝丰酒呼声最高的方案。2002年11月,宝丰酒业开始了第一次改制,由健力宝集团、香港辉远投资公司(健力宝关联企业)和宝丰县国有资产管理公司共同投资组建的宝丰酒业有限公司正式挂牌成立。


1997年10月10日,《华夏酒报》刊登了《调整产品结构,强力开拓市场,宝丰酒厂在竞争中大显风采》一文。

谈起当年的合作,宝丰酒业一知情人士表示:“应该说,2002年宝丰酒厂让健力宝接管的选择是对的。当时,受税收政策影响,宝丰的低档酒产品已没有多少利润,再加上历史包袱重,宝丰的经营已经无法正常运行,不改制就要崩溃了。健力宝是当时中国知名的大企业,健力宝进来,不仅带来了资金,还让企业增强了自我发展的造血功能。政策层面,我们引进健力宝,也是按照国有资本要从一般竞争性行业中退出这个要求来的,企业由纯粹国有变成了股份制。”

强大的资本形象并没有改变宝丰酒下滑的命运,现实的销售结果也并没有健力宝想象得那么完美。

当时被很多人看好的合作,随着产品结构纯粹中高档化的不合理调整和改造、市场布局和扩张的盲目性、从饮料到白酒简单复制的渠道策略等诸多失误,加上并不清晰的市场战略和频繁的内部人事变动,很快让宝丰人感到了“春寒”。直到2005年某商业银行因健力宝拖欠贷款而冻结其持有的宝丰酒业85%的股权,和广东健力宝集团经营战略的调整与高层人事的震荡,健力宝黯然离去,半瘫痪状态的宝丰酒业从内到外伤痕累累,市场份额大幅萎缩,企业人心涣散,宝丰酒业的生产经营再次陷入生死存亡的险境。

新资本融入,涅槃之下重获新生

健力宝的黯然离去,仿佛告诉了众多资本融入的风险,宝丰酒又一次站在了迷茫的“十字路口”,何去何从,谁才能够让宝丰酒重换新生?

当时的现状,宝丰酒业在苦苦等待着“春天”的到来。

2006年4月,受宝丰县委、县政府委托,宝丰县最大的民营企业——河南洁石实业集团收购健力宝集团和香港辉远拥有宝丰酒业的股权,宝丰酒业迎来了新发展的春天。没有高调的入主仪式,没有豪情的语言表白,这一切都在悄无声息中进行。洁石集团董事长王杰士回忆起13年前的“宝丰”酒事,认为当年的抉择是正确的。

王杰士当年的洞察力是常人想不到的,他认为当时中国酒业的竞争最终还是质量的竞争,只有将原酒存足,才能在将来的市场竞争中立于不败。“原酒存量不足,企业后劲发展不会足。我们也可以投入几千万元大搞营销造势,短期的市场效果也会表现得很充分,但市场开发出来后,没有优质的酒体做保障,市场也会失去得很快,那样只能使宝丰酒再受创伤。宝丰经不起再度创伤了。”

“宝丰酒是宝丰人民的财富,宝丰酒业不能倒。经历了健力宝改制,我们更希望在宝丰当地选择一家有实力、能顾及地方利益的企业来接管宝丰,这样对宝丰未来的发展会更有利一些。”宝丰县一位政府官员说。

新资本进入宝丰后,进行了机构整合、人员整合,在企业内部建立完善了电脑网络。从方便管理、量化、细化管理角度出发,重新构建了宝丰酒业的组织架构,设九部一室,其中包括成立生产指挥调度中心,将劳资与企管合并成立人力资源部,将原酒管理从勾调中心分离归仓管部管理,将质检部提格直接归总部分管,从财务部派出会计到各部门中。从而清晰地界定了部门职能分工,极大地推动了内部管理效能的提升。

经过深入的市场调研后,宝丰酒业果断决策,今后的宝丰酒业不再恢复、扩大浓香型白酒的生产,并立即着手扩大清香型酿酒生产。

王杰士深深地知道“专业的事情必须让专业的人来做”的道理,为了重建营销系统,组建一个专业的营销团队,他邀请优秀职业经理人加盟宝丰酒业,组建了一个有思想、执行强、懂白酒、懂市场的过硬的营销团队。

2006年底,新资本融入宝丰酒的8个月时间,公司实现销售收入与上年同比增长70%,其中平顶山市场销售实现9000余万元。2007年,宝丰酒顺利通过中国名酒质量复评,平顶山市场实现销售收入2.8亿元。

2008年,宝丰销售收入同比增长50.4%,其中平顶山市场历史性地实现销售收入高达4亿元,同比增幅高达44.7%,在河南市场所有省内外品牌中,成为唯一一家在一个地级市场突破4亿元大关的企业。

从2011年王若飞担任宝丰酒业营销公司董事长,到2014年担任宝丰酒业总经理,再到现在的宝丰酒业董事长,他把组织优化和品牌升级作为重点,把“五聚焦(即聚焦主导产品、主销区域、核心渠道、核心终端、核心消费者)、两打造(即打造强有力的销售团队、高质量的经销商团队)、两调整(即持续调整公司产品结构、经销商网络结构)、一完善(即持续完善公司各项基础管理制度和内部运营流程)”作为年度规划的战略核心,坚持“覆盖全省、渗透省外”的市场战略布局,强力推进省内外市场开拓,取得了历史性的突破,2018年完成销售收入、实现利税分别比上年增长50.6%、46.3%。

2018年,宝丰酒业发生了自内而外的嬗变,使得曾经的老品牌重现生机,在豫酒振兴方面,宝丰强势回归,立足消费者对于品牌与品质的新诉求。2019年,正在崛起的宝丰将形成新的行业卡位、新的消费价值以及新的市场模式,一个爆发式增长正悄然来临。

编辑:闫秀梅

weixn


相关热词搜索:

上一篇:川酒黑马如何借“酒庄酒”C位出道
下一篇:科技创新,夯实高质量发展基石