按照产业集中度理论的主要衡量指标，即CR4≧60%时，就说明产业发展进入了垄断阶段。进一步讲，一个行业前四名企业的营业额占比超过行业总容量60%时，说明行业的集中度非常高，行业进入了垄断发展周期。

上述数据说明：白酒产业进入集中度快速提高的垄断发展期。

结合观峰咨询2013年提出，白酒行业竞争进入“马太效应”时期，未来3～5年会在竞争格局上形成新的“分水岭”。从2013年连续5年的挤压式增长，名酒凭借其品牌化、规模化、工业化、单品战略化的核心竞争力，2018年把地产酒逼近生死的“边缘化”地带。那么，占比白酒行业90%以上的地产酒下一步的活路在哪里?

为了避免走入一概而论的误区，做到辩证看待事物的发展，这里先把地产酒从规模的角度进行分类：第一类是规模在5亿元左右的省级区域地产酒;第二类是规模在3亿元左右的地市级强势地产酒;第三类是规模在1亿元左右的县级地产酒。这么分的前提条件是基于四川、山东、安徽、江苏、河南、湖北、湖南等白酒主产区和主消费市场的地产白酒企业。同时也是为了更好地分类表述，避免当前行业“一刀切”的片面方法论，每一类企业如何结合自身实际情况立足发展，笔者从“适者生存，优胜劣汰”的基本进化法则逐个进行分析。

规模在5亿元左右的省级区域地产酒的出路在哪里

这类企业已经建立了强势的根据地市场，具备了家门口市场的竞争优势。劣势是品牌价值弱于一二线名酒，甚至弱于省级龙头酒企，面临着与一线白酒“龙蛇斗的压力”，也面临着一二线白酒与省级龙头企业“龙虎斗”带来的恶性竞争的压力。这类企业的唯一出路是巩固根据地市场，与一二线名酒企业实施“地道战”、“地雷战”。

从“地道战”的角度看，这类企业需要建立终端渠道的联盟体系，以实现强大的战略阻击能力。强化终端渠道以战略性的建立“长城式的铜墙铁壁”渠道体系，实现“战略防火墙”。

我们的研究发现，这类企业恰恰忽略了终端渠道联盟体系建设，处在“大批发、大分销、大促销”的粗放式营销阶段。这一点对于这类企业而言，是非常危险的，因为一二线名酒企业就是从这个“缝隙”撬开市场的。从某种意义上说，如何重构终端联盟体系以实现市场模式重构，决定了这类企业的生死。

从“地雷战”的角度看，这类企业被一二线白酒企业的“战略大单品”所误导，对于全国性品牌而言，首先是产品的全国化，产品全国化的战略路径是“行业标志性产品”，正如泸州老窖的“头曲、特曲”，又如洋河的蓝色经典，汾酒的“光玻汾”。从这个角度看竞争，如果这类企业也像一二线白酒企业一样，错误地实施大单品战略，即使成功实现了战略大单品，也会因为把自己放在“明处”，这种“炮楼式”的阵地，非常容易被一二线白酒品牌“拔钉子”和“炸炮楼”。因此，这类企业在挤压式增长和马太效应期实施“地雷式”的产品“群狼战术”，才能实现以弱胜强的“地雷战”。

同时，还有以下三个方面需要“做正确”：一是走出根据地市场实施“进攻是最好的防守”策略，才能缓解“拼刺刀的白刃战”的竞争压力;二是牢牢抓住“消费意见领袖”，重构“消费领袖”的服务体系，以实现“天时地利人和”的比较竞争优势;三是产品品质的个性化创新，给消费者一个购买的理由。

规模3亿元左右的地市级地产酒如何重构活路

这类企业属于“地头蛇”型的企业，具备一定的比较竞争优势，基于产品“性价比”的优势，形成了稳定的“圈子消费”。但是，这类企业由于品牌价值远远弱于一二线名酒企业，“拼刺刀式的白刃战”能力也远远弱于一二线白酒企业。由于缺乏“主流消费”和“主流渠道”的竞争基础，很容易被一二线白酒企业通过诱导“主流消费”和“主流渠道”而瓦解市场。

这类企业该怎么重构活路呢?

一是强化根据地，深刻理解“没有根据地就没有生存之地”的战略原理。相比第一类白酒企业，这类企业在生存危机方面最为直接的压力就是根据地市场不够稳定。

二是实施核心终端渠道战略。相比第一类企业的“长城式的终端渠道铜墙铁壁”渠道战略，这类企业对终端渠道不具备“通吃”的战略能力，只能实施核心终端战略，也就是选取一部分“我强敌弱”的核心终端，实施“终端战略联盟店”策略，“拉拢”核心终端实施“统一战线式”的竞争战略，尤其是餐饮核心终端渠道的建设，这是这类企业的防守底线，也可以说是最后一道防线。

三是重构地方名片的品牌比较竞争优势。相比一二线白酒企业品牌的“高(端)、大(气)、上(档次)”，这类企业在品牌方面的比较竞争优势是“低(调)、小(节)、下(沉)”。“低调”指的是“低三下四”以博取消费者的“同情”;“小节”指的是细节，比如品牌文化，包装更具本地化，以引起消费者的“共鸣”;“下沉”指的是渠道下沉。针对地产白酒企业而言，下沉渠道可以实现“别有洞天”的渠道竞争优势重构。相比竞争对手，因为这类企业的市场范围更小，更容易实现聚焦。

规模1亿元左右的县级地产酒如何重生

这类企业是比较危险的白酒企业，说危险是基于两个方面，一方面是因为这类企业处在“孤芳自赏”的状态，因为眼前的日子过得很幸福，缺少产业远见和战略预见能力，导致这类企业很容易进入“温水煮青蛙”的悲剧中;另一方面是伴随着挤压式竞争加剧背景下的“夹心饼干”状态，这类企业面临着双重竞争压力，第一重压力是一二线名酒企业的副品牌“蹲马步式”的价格竞争，第二重压力是周边区域强势品牌的恶性竞争。由于地产酒会受到一二线白酒企业“拔钉子式”和“炸炮楼式”的超常规竞争，这种竞争的压力一定会让县级酒厂或者地区级3亿元以下白酒企业“垫背”。

这类企业的活路，需要从以下两个方面实现重构到重生：一是重构经营战略，实施生态文化酒庄的经营模式，从而整体经营从经营渠道转变为经营顾客。相比规模以上的1593家白酒企业的“品牌化、规模化、工业化、单品战略化”的比较竞争优势而言，我们从竞争战略的角度做了深入研究，地产酒的比较竞争优势是“品质化、价值化、生态化、手工化、产品个性化”。而地产酒的这种比较竞争优势需要以“白酒生态文化酒庄”为依托，才能实现比较竞争优势的重构。

从行业未来发展和竞争的角度看，5亿元以下的地产酒企业短期内成功突破20亿元的二线企业的可能性几乎为零。也就意味着如果在“保存量”的基础上，通过从长计议“重构增量”是明智之举，否则就会进入“冲动是魔鬼”的宿命。

我们早在2014年就明确提出，地产酒依托“生态酒庄”重构经营模式，才能实现比较竞争优势，才能基业长青。但是，我们发现，白酒酒庄被业界误读了，因为业界总是觉得白酒酒庄是一二线白酒企业的发展战略。那么，试想一下，规模企业发展酒庄，以酒庄产品为品牌价值和声誉产品，怎么可能解决规模化的发展问题。而地产酒依托酒庄就会与一二线白酒通过品质化对抗品牌化、生态化对抗工业化、价值化对抗规模化、手工化对抗工业化、个性化对抗单品系化。这种系统性的经营重构，就会实现比较竞争优势的重构。因此，我们也明确表示，白酒酒庄不仅是地产酒的短期出路，更是长远的活路。

二是重构竞争战略，“跨界渠道”竞争战略，以“非主流”博弈“主流”，实现“边缘化”补缺式的生存能力。

我们的专项研究也发现，相比一二线白酒企业，绝大多数年营业额5000万以下的地产酒已经被“边缘化”了。这种被边缘化的典型标志就是在主流渠道和主流消费群中趋于“非主流”的边缘化。我们走访市场发现，很多规模以下的地产酒已经淡出了主流渠道和主流消费群，尤其是在华东市场。既然退出“主流渠道和主流消费”是大势所趋，或者不可避免。那么，绝大多数规模以下的地产酒如何在边缘化的市场里重构重生之道呢?

从行业竞争格局和竞争地位看，任何一个行业都会有领导者、挑战者、追随者、补缺者4个角色构成，而且不同的角色在不同的行业发展周期内的战略机会不同。一般情况下，产业集中度进入垄断发展周期时，即CR4≧60%的时候，行业进入“品牌+资本”的核心竞争力时代，不具备这两个要素的企业，很难改变竞争格局和改变竞争地位。诸如啤酒行业、方便面等行业，CR4≧85%，意味着行业竞争格局和地位稳定。同时，竞争战略专家波特的“三四率”竞争理论也告诉我们，当一个行业的第一名是该行业第三名规模4倍的时候，行业竞争格局和地位也是很难改变的。

试想，作为亿元以下的地产酒，是不是该思考作为“补缺者”如何实现重构才能重生的活路呢?(作者系企业重构与重生理论创始人，观峰咨询董事长。)