这是一个创新创变的最好时代。当然，这也是一个轰轰烈烈的“先烈时代”。

在移动互联网的新世界里，整个商业逻辑和市场逻辑都走到了“前无古人后无来者”的时代。创新创变是必然的，而“变则通”是企业的基本法则。

近五年以来，各种成功都是基于创新创变。而成功概率最高，“造富”最热的都离不开移动互联网。诸如小米，京东，天猫等近几年快速崛起的明星企业，又诸如“共享”下的“小黄车”等基于商业模式创新创变而成功的企业，再如“平台”思维的携程等基于移动端的服务与资源整合。

现在，我们能看到的成功都是“奇迹式的大成功”，都是“草根式”的“屌丝们”的成功。这种现象，让大众对成功有了更多的想象空间，也让“屌丝逆袭”成为一种信仰。

冷静下来，我们也看到，很多与移动互联网结合的创新创变也是“批量性”的倒下，也是“行业性”的坍台，诸如生鲜电商，鲜果连锁。而“免费式的烧钱”行动无一例外地都和“地狱和天堂只差一步之遥”。

而我们应该明白，这种“奇迹式的大成功”的背后，有另一种现象就是“毁灭式的批量失败”，究竟背后有什么玄机？

毁灭式的批量失败

我们专项研究表明：当前，有一种失败叫逻辑成功。

这里仅以快消品B2B行业来分析最具代表性，因为90%以上都倒闭了。

案例1：店商互联

成立于2014年，历经五轮融资近13亿元，已经是非常巨额的数字了。因业务曾经覆盖40个城市，超过42万家终端店铺，旗下无忧蚂蚁在全国加盟的配送站有2000多家。然而，店商互联一直没有找到可以持续的赢利能力和盈利点。最终在2018年资金链断裂，高管失联，人去楼空，只留下供应商和员工望洋兴叹。

案例2：雅堂小超

公开资料显示，起家于四川的雅堂小超一年之内在全国25个省市的加盟店突破了50000家，在14个省市拥有15个仓库，截至2017年12月29日累计交易额突破了160亿。并计划在2018年开设5000家直营便利店。

为了抢夺终端，雅堂小超提供的商品价格普遍低于市场价的5～10%，并且每家加盟店补贴2～12万元，累计补贴超过5亿元，不少终端店直接“投怀送抱”。这种烧钱的行为，直接导致资金链断裂，投资人和供应商堵门无果。

案例3：星利源（快消王）

星利源曾经在全国排名第八，深圳排名第二。在2108年4月突然“断电”，停止运营，客服还建议去别家平台进货。星利源在2016年月交易额就突破了8000万元，用户数量达到40000家的进货宝，其APP已经下架所有商品。

观峰咨询和国际咨询公司凯度有着如出一辙的研究数据：中国有小卖部月700万家，每年总计营业额约10万亿，占中国快消品零售额的40%，这是招徕快消品B2B平台商的根本原因。

尽管快消品B2B平台都找到了无可挑剔的“成功逻辑”，但最终的结果是“败的一塌糊涂”。原因何在？

逻辑很成功

毋庸置疑，商业的本质是效率。移动互联网时代的到来，传统商业的效率低，粗放运营到了必须改良和进化的地步。于是，基于提高效率和精细化运营的新商业逻辑出现。

以快消品行业的商业市场为例，尤其是食品，酒水等快消品商业市场，仍然处在传统的“大批发”和“大流通”的“个体经营”阶段。这种“个体经营”受规模、运营体系的影响，其仓储、物流体系处在散乱状态，这种散乱的分散状态必然存在效率低、运营粗放的弊病。

移动互联网到来，基于“平台和共享”的商业逻辑出现，仅食品、酒水等快消品就有十万亿的商业市场规模，如果能够通过“平台和共享”商业逻辑，实施“统仓通配”的集成化模式，把快消品“个体经营”的散乱粗放整合，理论上讲，仅仓储和物流费用就可以节约4%~6%。

试想，十万亿的商业市场，仅仅通过“统仓通配”的商业模式，就可以节省4%~6%，这就是4000亿~6000亿的商业机会。

于是乎，基于提高商业市场效率和集约化程度的创业公司雨后春笋般地成立。

这类公司，以传统批发商为“革命”的对象，开始谈“统仓通配”战略，描绘“平台+共享”的商业逻辑，宣传只有加盟这种商业航母才能不被颠覆的思想。

有一家具有代表性的公司，成立于2015年，惨败于2016年。他们和传统经销商谈“统仓通配”，托管传统批发商的仓储和物流配送职能，承诺给传统批发商在仓储和物流配送方面节省4~6%的费用，并成立移动端的APP，实施线上下单，线下配送。一时间搞得风生水起，有模有样。

当时，我们就下了一结论，传统经销商很难进入这种平台，原因有三：一是仓储和物流配送是经销商的核心职能，也是连接市场的主要端口。把这个职能交给第三方，肯定担心丢失阵地。二是批发商的物流不是简单的送货，而是还有一个非常重要的职能是客情关系维护和市场信息收集。丢掉物流配送职能就相当于和渠道商失去了联系，也相当于丢掉了收集市场信息的窗口。三是仓储和物流是批发商的核心商业机密和经营的“抓手”，明明知道“省钱还能省心”，也不可能交给第三方的深层次原因是担心被“架空”。

识别具有商机的“痛点”

逻辑成功，不一定代表一定能成功，也许意味着一定失败。

我们这里讲一个笑话，来解释下失败的根本原因。一对年轻人异地恋，男女双方每天各写一封信给对方，以表达思念之情。最后的结果是邮递员和女方结了婚。

这就是传统批发商明明知道提高效率和集成化运营，不仅可以省钱还可以省心，也不愿意加盟的核心原因。在“统仓通配”的“平台+共享”的商业逻辑下，批发商担心自己的女朋友和邮递员结婚，这才是失败的根本原因。

现在基于解决“痛点”商业逻辑思维是主流思维。很多创新创变的群体以为找到了“痛点”，就是找到了成功的“支点”。其实，有些“痛点”里也蕴藏着“快乐”，这就是事物的两面性。

基于解决“痛点”的“救世主”思维，也会把创业带上“断头台”。能不能识别需要解决，或者用户急切要解决的“痛点”，才是创新创变成功的核心要素。

比如，在酒类商业市场，也有提出“9分钟送到”的服务标准，后来销声匿迹了。顾客真的需要“9分钟送到”吗？从点菜到上菜，9分钟能上来吗？过度服务除了增加自身成本之外，还会给顾客带来“不舒服”。

高铁“你无需求，我无打扰”的服务理念被乘客交口称赞。麦当劳可以不点餐坐半天的无打扰服务以及自取餐食的“没有服务”，也被广大消费者接受并称赞。有些“痛点”只是为了说明：存在即合理。

从“痛点”的角度看，创新创变者需要理性对待“痛点”，识别具有商机的“痛点”。

有些问题的解决需要整体进化式解决。仍以“平台+共享”的“统仓通配”为例说明。商业的本质是效率，从效率的角度解决传统批发商的“痛点”，需要商业市场整体进化，而且竞争是进化内生动力。目前，商业市场，尤其是传统批发商，还没有走到4～6%决定生死的阶段。所以，尽管可以节省4～6%的费用，相比可能面临失去市场“抓手”的可能，他们宁肯少赚。

从集成化的精细运营看，中国的商业市场差别比较大，商业市场发展和进化的层次比较多，且复杂。对于发达城市来讲，“统仓通配”的集成化运营时机基本成熟，而相对内地的县级市场而言，仓储和物流费用并没有制约批发商的发展，甚至绝大多数批发商已经自己购置了仓储，而资产增值又让批发商认为仓储成本是可以忽略的。

经销商的核心职能是产品的推广能力和渠道维护能力。仓储和物流是这两种能力的工具，单纯从成本的角度理解批发商的仓储和物流是错误的。

当然，这么说并不是说“平台+共享”的“统仓通配”集成化商业模式没有未来，只是说需要时间推动商业市场的进化，以整体进化推动行业发展。（作者系重构理论创始人，著名企业战略专家，观峰咨询董事长）