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酒企快速增长的几种正确姿势
2017-08-16 10:15:00   来源:《华夏酒报》   作者:邹凌远   评论:0

国内酒业正处在大浪淘沙的淘汰机制中,就目前市场发展趋势看,强者必将恒强,弱者必将消亡。

在残酷的竞争环境下,酒类企业的快速增长是企业生命力,增长快,则核心竞争优势能够聚拢;增长慢,则企业生存时刻遭受挑战。然而,在酒业市场格局日趋清晰化、层次化、稳固化的新常态下,一线酒企的布局已经完成,但是很多二三线酒企和地产酒还处在混沌中。

要么还沉寂于过去的思维模式,要么还未意识到行业转折点就在眼前,导致企业运作思路混乱。

这是非常可怕的现象,任何企业都要跟随两个方向去变,一个是时代,一个是消费者。既不能固步自封,也不能过分追求革新,凡事要结合酒企实际情况,找到最恰当的方向。但有一点可以确定,酒企失去增长,也就是失去了丰厚的市场利润,就等于失去生命,没有任何价值。

那么,酒企如何保持快增长?其动力从哪里来,由什么决定?在全方位整合营销时代,互联网的信息透明化,早已不存在什么信息不对称的优势。市场与市场,市场与消费者,消费者与消费者,各个环节都是连通的。

因而酒企的发展力,取决于顶层战略设计的集中度,唯有资源高度聚焦、合理分配,才能保证企业在单一领域建立自身的相对优势。

否则酒企的精力过于分散,将直接把自身推向弱势地位,失去正面竞争对抗的优势。

因此,酒类企业要想达到快速增长,必须保持战略高度聚焦,结构集中度进一步提升。而结构的集中度是启动企业快速增长的动力,这涉及酒企的三个核心层面。

产品结构:业绩由单品还是多品主导?

评估一家酒企的实力,不是看产品的量,而是看产品的质。酒企全年的销售业绩主要由哪几款产品贡献,或是由哪些产品贡献。怎么理解产品结构的集中度?举例来说,A酒企一款产品卖出500万/月,B酒企五款产品卖出500万/月。毫无疑问,A酒企的产品集中度远远高于B酒企,前者的增长更快。换而言之,酒企在发展的过程中,产品线不宜过长,必须要塑造不同价位段的几款主推产品,继而集中精力去攻市场。

从这个层面来说,也不难理解泸州老窖制定的五大单品战略,洋河在蓝色经典系列之上再推出高端产品手工班。当行业处在高速增长期时,泸州老窖依托客观的企业实力,以产品量取胜市场,尤其是在北方,很多市级区域销量都过亿,比如保定年销售总量就接近2亿。

当行业进入深度调整期,全面回归理性消费市场,超级酒企纷纷回归真刀真枪的品牌竞争。产品线越长意味着投入就越大,换而言之,总体的运营成本就越大,消费者的选择也就越模糊。而泸州老窖此时推出五大单品战略,发展方向非常聚焦,且结构很清晰。因为产品的集中度越高,越能够大大提升酒企资源的利用率,不会因产品过于分散导致资源严重浪费。

渠道结构:哪种渠道销量贡献最大?

当前酒水行业的渠道非常丰富,“传统渠道+新兴渠道”的组合为大众购买提供了多元化便捷端口。通常酒企的渠道运营思路是能全进就全进,能铺多少货就铺多少货。但渠道是否有效,大众的消费购买是最直观的表现,很多时候酒企把产品铺进渠道终端后压根就不动销。卖不动,终端要么找酒企换货,要么退货,容易导致酒企的成本过高,这肯定不是酒企快速增长的表现。所以酒企的渠道集中度表现在哪类渠道贡献了最大的销量,就全力主攻哪类渠道。而不是为了铺货率高,一味大面积开辟各类渠道终端,这就是典型的为了销售而销售。

互联网为很多企业开辟了全新的购买入口,但传统渠道依旧强势。酒企不能盲目地偏袒任何一方,而是要根据自身最容易掌控和资源集中的方向去拓展。

比如,品斛堂酒业的高原生态石斛酒在滇西区域保山市区餐饮终端销量是1500箱/月,而在商超、便利店等渠道加起来不到500箱/月。这就意味着其在保山市区的销量几乎全部由餐饮终端贡献,其他渠道的贡献比较小。那么,酒企需要做的是迅速调整渠道策略,根据餐饮终端网点的贡献率排序,对那些还有增长空间的销售渠道,集中加派人手,或是对整个餐饮渠道适当增加促销力度。

而其他商超、便利终端则根据自然动销率进行排序,对动销率较高的商超、便利终端偶尔进行回放,维系终端客情。

如此操作,既强化了对贡献率大的餐饮渠道的管控,也有效优化了商超、便利渠道,从而大大提升了人力、物力、财力的合理利用。

区域结构:各市场总体产出率如何?

酒企在开拓市场过程中,区域划分是最基本的管理逻辑。如果是全国性一线酒企,先分大区,大区再分小区域;如果是区域性酒企,通常都是按照市/县进行划分。比如,一线酒企基本分为东北、华北、华南、华东、西北几个大区,而省级地产酒,一个市就是一个区域市场,甚至是由县来划分。这也是国内酒业特有的市场格局现象,超级巨头和超级小头共存,区域市场亦是如此。

如何看待区域结构集中度决定酒企的增速?对酒企来说,要看是单个区域贡献了80%的业绩,还是80%的业绩是由多个区域产出。如果是单个区域决定了80%的销量,而不是多个区域决定了80%的业绩,显而易见前者的集中度更高,这就是典型的区域市场贡献率决定了酒企的业绩。

就拿江西的四特酒来说,2015年总销售额逾48亿元,其中38亿元是由省内市场产出,而省外市场只有10亿元产出,产出率可谓是天壤之别。随着一线酒企的下沉,四特酒虽然在省内优势非常明显,很早就完成乡镇市场的覆盖。但是随着外来品牌的涌入,给江西省内市场增加了很多不确定因素,四特酒也重新调整、夯实省内市场的渠道体系,巩固大众消费者的市场。2016年之后,四特酒将目光集中到省内市场,适当压缩了省外市场的综合投入,市场操盘的眼光还是非常敏锐。正所谓射人先射马,大本营市场才是酒企生存的根本,也是全国跑马圈地的根基。

新生的企业需要做加法,但成熟的企业需要做减法。无论是一线酒企还是二三线酒企,亦或是新兴酒企,在不同的生命周期,都会呈现出不同的竞争力。只不过处在不同阶段的酒企,所具备的实力不同,能够撬动的资源也相差悬殊。但要想长久地生存下去,第一信条就是要时刻保持自身的集中度,这就等于时刻掌握发起竞争的相对主动权。从产品到渠道再到区域市场,聚焦最有利、贡献最大的方向,这将大大优化企业的战略发展决策。

编辑:闫秀梅

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