国内酒业正处在大浪淘沙的淘汰机制中，就目前市场发展趋势看，强者必将恒强，弱者必将消亡。

在残酷的竞争环境下，酒类企业的快速增长是企业生命力，增长快，则核心竞争优势能够聚拢；增长慢，则企业生存时刻遭受挑战。然而，在酒业市场格局日趋清晰化、层次化、稳固化的新常态下，一线酒企的布局已经完成，但是很多二三线酒企和地产酒还处在混沌中。

要么还沉寂于过去的思维模式，要么还未意识到行业转折点就在眼前，导致企业运作思路混乱。

这是非常可怕的现象，任何企业都要跟随两个方向去变，一个是时代，一个是消费者。既不能固步自封，也不能过分追求革新，凡事要结合酒企实际情况，找到最恰当的方向。但有一点可以确定，酒企失去增长，也就是失去了丰厚的市场利润，就等于失去生命，没有任何价值。

那么，酒企如何保持快增长？其动力从哪里来，由什么决定？在全方位整合营销时代，互联网的信息透明化，早已不存在什么信息不对称的优势。市场与市场，市场与消费者，消费者与消费者，各个环节都是连通的。

因而酒企的发展力，取决于顶层战略设计的集中度，唯有资源高度聚焦、合理分配，才能保证企业在单一领域建立自身的相对优势。

否则酒企的精力过于分散，将直接把自身推向弱势地位，失去正面竞争对抗的优势。

因此，酒类企业要想达到快速增长，必须保持战略高度聚焦，结构集中度进一步提升。而结构的集中度是启动企业快速增长的动力，这涉及酒企的三个核心层面。

产品结构：业绩由单品还是多品主导？

评估一家酒企的实力，不是看产品的量，而是看产品的质。酒企全年的销售业绩主要由哪几款产品贡献，或是由哪些产品贡献。怎么理解产品结构的集中度？举例来说，A酒企一款产品卖出500万/月，B酒企五款产品卖出500万/月。毫无疑问，A酒企的产品集中度远远高于B酒企，前者的增长更快。换而言之，酒企在发展的过程中，产品线不宜过长，必须要塑造不同价位段的几款主推产品，继而集中精力去攻市场。

从这个层面来说，也不难理解泸州老窖制定的五大单品战略，洋河在蓝色经典系列之上再推出高端产品手工班。当行业处在高速增长期时，泸州老窖依托客观的企业实力，以产品量取胜市场，尤其是在北方，很多市级区域销量都过亿，比如保定年销售总量就接近2亿。

当行业进入深度调整期，全面回归理性消费市场，超级酒企纷纷回归真刀真枪的品牌竞争。产品线越长意味着投入就越大，换而言之，总体的运营成本就越大，消费者的选择也就越模糊。而泸州老窖此时推出五大单品战略，发展方向非常聚焦，且结构很清晰。因为产品的集中度越高，越能够大大提升酒企资源的利用率，不会因产品过于分散导致资源严重浪费。

渠道结构：哪种渠道销量贡献最大？

当前酒水行业的渠道非常丰富，“传统渠道+新兴渠道”的组合为大众购买提供了多元化便捷端口。通常酒企的渠道运营思路是能全进就全进，能铺多少货就铺多少货。但渠道是否有效，大众的消费购买是最直观的表现，很多时候酒企把产品铺进渠道终端后压根就不动销。卖不动，终端要么找酒企换货，要么退货，容易导致酒企的成本过高，这肯定不是酒企快速增长的表现。所以酒企的渠道集中度表现在哪类渠道贡献了最大的销量，就全力主攻哪类渠道。而不是为了铺货率高，一味大面积开辟各类渠道终端，这就是典型的为了销售而销售。

互联网为很多企业开辟了全新的购买入口，但传统渠道依旧强势。酒企不能盲目地偏袒任何一方，而是要根据自身最容易掌控和资源集中的方向去拓展。

比如，品斛堂酒业的高原生态石斛酒在滇西区域保山市区餐饮终端销量是1500箱/月，而在商超、便利店等渠道加起来不到500箱/月。这就意味着其在保山市区的销量几乎全部由餐饮终端贡献，其他渠道的贡献比较小。那么，酒企需要做的是迅速调整渠道策略，根据餐饮终端网点的贡献率排序，对那些还有增长空间的销售渠道，集中加派人手，或是对整个餐饮渠道适当增加促销力度。

而其他商超、便利终端则根据自然动销率进行排序，对动销率较高的商超、便利终端偶尔进行回放，维系终端客情。

如此操作，既强化了对贡献率大的餐饮渠道的管控，也有效优化了商超、便利渠道，从而大大提升了人力、物力、财力的合理利用。

区域结构：各市场总体产出率如何？

酒企在开拓市场过程中，区域划分是最基本的管理逻辑。如果是全国性一线酒企，先分大区，大区再分小区域；如果是区域性酒企，通常都是按照市/县进行划分。比如，一线酒企基本分为东北、华北、华南、华东、西北几个大区，而省级地产酒，一个市就是一个区域市场，甚至是由县来划分。这也是国内酒业特有的市场格局现象，超级巨头和超级小头共存，区域市场亦是如此。

如何看待区域结构集中度决定酒企的增速？对酒企来说，要看是单个区域贡献了80%的业绩，还是80%的业绩是由多个区域产出。如果是单个区域决定了80%的销量，而不是多个区域决定了80%的业绩，显而易见前者的集中度更高，这就是典型的区域市场贡献率决定了酒企的业绩。

就拿江西的四特酒来说，2015年总销售额逾48亿元，其中38亿元是由省内市场产出，而省外市场只有10亿元产出，产出率可谓是天壤之别。随着一线酒企的下沉，四特酒虽然在省内优势非常明显，很早就完成乡镇市场的覆盖。但是随着外来品牌的涌入，给江西省内市场增加了很多不确定因素，四特酒也重新调整、夯实省内市场的渠道体系，巩固大众消费者的市场。2016年之后，四特酒将目光集中到省内市场，适当压缩了省外市场的综合投入，市场操盘的眼光还是非常敏锐。正所谓射人先射马，大本营市场才是酒企生存的根本，也是全国跑马圈地的根基。

新生的企业需要做加法，但成熟的企业需要做减法。无论是一线酒企还是二三线酒企，亦或是新兴酒企，在不同的生命周期，都会呈现出不同的竞争力。只不过处在不同阶段的酒企，所具备的实力不同，能够撬动的资源也相差悬殊。但要想长久地生存下去，第一信条就是要时刻保持自身的集中度，这就等于时刻掌握发起竞争的相对主动权。从产品到渠道再到区域市场，聚焦最有利、贡献最大的方向，这将大大优化企业的战略发展决策。