在整体的宏观经济背景下，白酒行业到底处在一个什么样的发展形势？在此，有必要解读下：

形势一：价位升级明显，无论是低端光瓶酒还是高端盒装酒近年来都出现了价位整体上移。

形势二：名酒和区域龙头强势挤压地方酒厂和区域酒厂。

形势三：互联网+下，原有的渠道动力模式不断削弱，新的增长动力依然未打开。

形势四：白酒行业严格上说传统行业，总体上产业升级缓慢！

形势五：产业外资本并不活跃，产业内资本活跃，资本并购难度相对较高。

白酒行业从整体趋势上看，集中度越来越高，但近年来，也不乏一些中小酒企（指10个亿以下的企业）在困境中依然获的新的增长，甚至有出现弯道超车的企业。

比如：河北十里香，陕西城固，甘肃红川、安徽老明光、甚至更小的地方性酒企，近年来无论从销售规模和利润上都获得新的增长。

中小型酒企如何在复杂的行业形势下，实现逆势增长和弯道超车呢？

一、找准定位，发挥优势

白酒除了给消费者提供基本的物理功能以外，还可以给消费者提供更多的情感需求，这是白酒区别于大众消费品的一个特殊属性。区域酒厂的文化根植性、消费的传承代际性、地方特产的礼品属性这三个属性是区域酒厂在本土区域的核心优势，如何抓住和发挥这三个优势，是地方酒厂赖以生存和发展的内在根基。

区域性酒企受到资源和品牌的制约，基于基本的核心观点就是只做自己能做的，不要做自己做不了的事情。“小池塘里的大鱼”是区域酒企的基本定位，不是要做多大，而是要做多强。

近年来，但凡一些保持相对稳定增长的区域龙头企业，都是在本土区域进一步做深，形成真正的品牌壁垒、口感壁垒、渠道壁垒，不盲目的进行区域扩张。

甚至有些上市区域酒企和具有名酒血统的酒企在区域扩张上都犯下了错误，这些错误也让他们体会到了深刻的教训，要让自己的优势发挥极致，细化，细化，再细化，是每个区域龙头酒企当下生存的基本法则。

做好自己，不要贪大求全，笔者曾经服务个一家酒企，在招商时，严格限制未规划的区域进行招商，经销商把钱打到公司财务账上，公司毅然不开发此市场，这就是战略的坚定。这家酒厂通过几年的发展，后来被行业赞誉“酒业黑马”“xx酒现象”。

二、差异化产品战略与品牌体验营销

区域酒厂通常情况下，受到品牌的限制，做高价位产品的都很难，尤其受到名酒的挤压。高端产品的消费者更加理性，具有较强的自我意识！如何实现产品和消费者之间情感的打通是关键。

我们仍然看到在全国无论南方还是北方的酒厂，都有这样的企业在300元价位上实现几个亿的销售额，几乎占到企业60%以上的销售比例，从产品上开发上具有明显的特征：

1、品质、口感具有极强的差异化，喝过舒适，饮酒轻松。

2、定位精准，只提供给少数人喝的，比如三井的会员专享、酒鬼内参。

3、开发各种规格的坛子酒、高端散酒、原酒定制等，不能基于产品优势的营销创新是伪创新，要坚持做，当作企业的战略去做，这就是差异化战略。

在南方一个酒厂每年做“原酒定制节”活动，一年原酒销售6000万，天佑德青稞酒在青海每年做“散酒打酒节”的品牌推广活动，散酒有品牌，就喝世义德的诉求在青海几乎是家喻户晓。

4、品牌体验营销就是：有图、有真相（有故事）、可品鉴！在品牌体验营销上，回厂旅游和会议营销是区域酒企的两大杀手武器，全国名酒很难做，一是回厂旅游成本高，而且组织起来麻烦。二是，名酒厂都依赖经销商进行会议的赞助，没有区域酒企的资源丰富和操作灵活。

三、互联网思维

从消费形态上看，全民进入互联网时代，消费者越来越理性，选择越来越自主，拒绝被动接受广告信息，主动寻找自己感兴趣的信息。由普通大众演变为个性不同的社群、每个人都有各自的社群标签，因此白酒行业的社群化营销在兴起。

从褚时健的“褚橙”到吴晓波的“吴酒”；从泸州老窖的“三人炫”到“桃花醉”，再看今天的江小白。都是互联网思维在白酒行业应用典范！

江小白的陶石泉说：“我从来就没有想过要和谁竞争，要抢谁的地盘，我也竞争不过别人，我就是个小曲清香酒，我本身就是个小品类，我只是尝试一种新的卖酒方法”陶石泉的话或许给众多中小型酒企带来启发！

无论是江小白的“表达瓶”产品开发、线下约酒、致青春的广告植入、还是线下“JFC”组织和“KQL”营销以及我们今天看到江小白已经在重点区域的传统终端开始进行运作。所以毫不夸张的说江小白前几年只做了一件事：就是基于消费者培育的“社群营销”模式，这和当年口子窖做酒店盘中盘、洋河做“消费者盘中盘”，内在的逻辑不谋而合。

区域酒企如果能从产品开发到消费者培育都能用互联网思维角度，很有可能会打开新的增长空间，企业可能会弯道超车，业绩甚至成为几何级数的增长。

再此举个栗子：陕西有个很小酒类运营公司和当地文艺界网络大咖合作，半年就实现了千万以上的销量。

四、商业模式的创新和渠道模式的迭代

商业模式的创新：随着互联网+和共享经济的兴起，酒企要在招商模式上实现创新，创新的本质是满足经销商的深层次需求和新型商业伙伴的培养，前不久金六福的一坛好酒在全国招募85后合伙人，同样江小白在2017年投资1个亿帮助年轻的创业伙伴，首批货款减免政策！

虽然，这些创新看似简单，但我不能惊叹他们对消费人群洞察的精准度，85后的人都有颗创业的梦想，迎合了他们内心深处的需求。这是一种“新势力”与“旧势力”的完美竞争，差异化的战略无处不在。

渠道模式的迭代：随着消费生活方式和消费理性的不断增强消费碎片化导致渠道不断碎片化，核心终端的引领性在降低，依靠过往的渠道运作模式，效果越来越不明显，我们依然看到一二线名酒对核心终端的大面积陈列，最终我们看到不是酒卖给消费者了，而是在终端陈列，有很多产品就是一年三节才销售，纯粹成了节日礼品酒。核心终端的背后是大量的长尾终端，如何做好长尾终端和核心终端的操作是区域酒企深度思考的一个问题。

区域性酒企在资源非常有限的情况下，长尾终端的打造和机制化运营是值的区域酒企更加深思的问题。长尾终端打造的三大核心武器：一、组织的衍生；二、终端数据化营销；三、终端道具式场景营销。

五、组织建设与企业文化打造

白酒行业属于传统行业，甚至我们依然可以认为是劳动密集型企业，特别是营销组织依然是企业的核心，洋河没有强大的地面组织可以说达不到今天的品牌成就，广东百年糊涂、安徽宣酒等都依靠强大、高效的组织执行力在自己的区域建立了一道牢固的防火墙。

从行业的竞争角度上看，中小型酒企的核心竞争力是组织的高效执行力和组织管理能力。

组织效率的发挥从本质上说是组织对企业文化的高度认同。中小型白酒企业从本质上来说，企业文化都是比较缺失的，核心是老板的文化，或者说是企业的用人理念。中小酒企如何在组织建设上进行突破？

白酒和快消品中的饮料、啤酒不一样，企业在遇到业绩不稳定的情况下首要的不是缩减组织，而是更加激发组织优秀者的能动性。中小酒企组织打造的三个核心：

1. 平台开放、共享成长：在新的产品和新的区域的开拓上，给与组织更大发挥的空间和有竞争力的薪酬体系，打造一支勇于拼搏和创新的团队。

2. 深度下沉、组织高效：在核心区域市场，组织需要进行深度下沉、下沉到终端、下沉到和消费者建立直接的沟通，打造一个终端天网工程、消费者人网工程。

3. 权利集中、抓大放小：中小企业老板在组织管理上一定是中央集权制，保证组织的凝聚力，同时给与中高层在事情上放权，让中高层有费用审批权、敢花钱、会花钱、花好钱，发挥组织的能动性。

在这里笔者更期待白酒行业的手机现象，就像当年的智能机打败了摩托罗拉和诺基亚，真正实现消费需求的真正升级！让消费者有更多的产品体验和消费。