某种意义上，提升经销商在产业价值链中的话语权，就必须先理清经销商在产业价值链中“链”的地位和价值。同时结合市场和商业流通领域的发展趋势，才能找准提升经销商在产业价值链中话语权的支点，撬动经销商在产业价值链中话语权的提升。

经销商如何提升在厂商之间产业价值链中的话语权

对于绝大多数厂家而言，经销商是厂家产品进入市场的必经之地，因为经销商为厂家提供了资金、物流、仓储及售后服务的产业链价值。同时经销商也承担着厂家市场运作的核心职能，进一步说，经销商是厂家营销的核心环节。

经销商在产业价值链中的价值是随着市场的发展而变化的。市场经济的初期阶段，受物资短缺的影响，经销商对于企业而言，其产业链价值仅仅是资金，但商品丰富之后，经销商对于企业而言，其产业链价值就不仅限于资金了，又逐步发展为物流、仓储。

随着市场竞争的进一步加剧，市场进入买方市场，经销商相对于厂家而言的产业链价值迅猛提升。除了传统的产业链价值之外，经销商在产业链价值中增加了市场运作职能。这个时期，经销商成为企业产品进入市场的先锋官。市场运作职能的增加，更让厂家对于经销商产生了依赖性，这种依赖性强化了经销商在产业价值链中的地位，这种局面相对于之前的厂商关系，经销商开始主导厂商之间的产业价值链。

相对厂家而言，经销商在产业价值链中的话语权，我们可以通过厂家对经销商称呼的转变，理解经销商在产业价值链中的话语权变革。

90年代初期，厂家称客户为代理商，这种称呼对于经销商的定位就是纯粹的产品销售职能。这个时候，“代理”的含义就是雇佣，或者临时交办。厂商关系相对比较松散且厂家处于主导地位。

90年代末，厂家称客户为经销商，尽管这种名词没有太大变化，但“经销”的含义与之前的“代理”已经有了本质的区别，经销的内涵就是经营和销售，或者理解为“必经的销售”。这种说明厂家对经销商有了充分的依赖，厂家也承认了经销商的价值。

2000年之后，厂家称呼客户又经历了两次大的变化。

一是2005年前后，经销商有逐步演变为运营商。这种称呼的背后，是厂家进一步收回市场运作主动权的体现，因为经销商时期，已经处于买方市场了，作为买方的经销商处于绝对的市场地位，客大欺店是这个时期的厂商关系。

厂家为了掌控市场运作的主动权，改变被经销商绑架和挟持的被动局面，一部分厂家开始对经销商在产业价值链中的地位重新定位，讲经销商改称为运营商，一般意义上讲，运营商的定位对于厂家而言，运营商就是纯粹的资金、物流、仓储和售后服务，厂家成立市场运作机构直接对市场实施全程运作，运营商从厂家赚钱不是差价，而是与投入资金配套的仓储、物流、人工费用，出了这些费用之外，经销商的利润就变成了厂家支付的佣金。这个佣金的体现形式，有的是年度返利，年度奖励。

这种分配模式让诸多运营商抱怨厂家暴政，运营商认为自己就是厂家雇佣的搬运工，甚至是包身工。这种背景下，有催生了厂商之间在产业价值链中的博弈。

博弈的结果是，厂家对经销商在产业价值链中的地位再定位，这个时候，大运营商取胜的结局是成为了贴牌商，俗称OEM商。贴牌商时代，经销商从厂家获取的是厂家的品牌资源、生产资源，厂商之间完成了彻底的分工，厂家变成了制造商，经销商变成了贸易商。

从这种演变，我们不难看出，经销商要想提升在厂商之间产业价值链中的话语权，就必须完成对市场运作主动权的控制。只有在市场中打得赢，才能在谈判桌上谈的赢。

经销商在渠道成员之间产业价值链中的话语权

经销商提升自身在渠道成员之间产业价值链中的话语权，需要做到三个方面：

第一个方面是服务。我们知道，在95年之前，作为批发商的经销商，或者作为批发商的总经销，绝大部分处于坐商时代，下游的渠道成员，即批零商除了得到经销商的产品资源之外，再也没有其他的资源或者价值。

但从95年之后，随着市场化程度的提高，商品的丰富，供需关系的改变，经销商开始成为行商，就是承担了下游渠道商的物流职能，进入送货上门阶段。

2000年之后，行商开始演变为网络商，因为经销商明白，完成物流商是非常简单的事，竞争促使他们开始实施售后服务，客情服务，有了售后和客情的下游渠道商逐步忠诚于某一个经销商。

而随着消费市场的成熟，品牌成为消费者选择的主要标准。品牌成为市场运作的利器。网络商开始发展为品牌商，很多网络商不惜血本的争取品牌产品的经销权。

但供需关系和竞争加剧，品牌常态化之后，经销商也受到了下游渠道商的要挟和绑架，渠道商对经销商的资源进行了瓜分，导致经销商非常被动，2005年，一大部分网络商逐步渠道下沉，直控终端，这个时期，网络商逐步演变为终端商。

事实上，这种演变的本质是经销商对市场服务的演变，最终的结局也是经销商作为中间商，中介商，必须立足于服务，才能控制市场运作的主动权，才能有话语权。

第二个方面是规模。经销商普遍问我们一个话题，就是如何控制下游的渠道商。我们的回答也非常简单，要想控制住下游渠道商，只有两条路，一条路是你经销的产品是独有资源，同时也是下线客户不可缺少的畅销产能，且无可替代性。也就是传统商业定律中的“人无我有”。这一条在当下的市场环境中，怕是很难做到了。因为中国的品牌与品类都是二元结构，比如，有三全还有思念；有伊利还有蒙牛；有康师傅还有统一，有加多宝还有王老吉等等。产品不可能出现不可替代性。

另一条路是规模。因为规模就意味着资源能力，一个有足够规模的经销商，就一定能够成为下游客户利润的主要来源。通俗的说，就是下游客户利润的80%都是通过你经销的产品赚取的，那么下线客户一定不会离开你，因为你是他的“摇钱树”。

第三个方面是利益共同体。商场中有句名言说，“没有永远的朋友，只有永远的利益。”这句活并不是很铜臭而是很直接。

现实中，厂商之间或者商商之间总是简单的买卖关系，或者是价差关系，这种模式下的关系就显得非常脆弱，甚至在竞争面前不堪一击。

经销商要想提升与下游渠道成员在产业价值链中的话语权，就必须改变传统的买卖关系，利益博弈的关系，变成利益的共同体。

我们在服务谋超大经销商时，推出了“市场联合体”运营模式，把经销商与渠道商的利益进行了有效的捆绑，衡量与分配的杠杆就是绩效，而不再是简单的差价与返利，这种模式经过两年的实践与完善，也取得了非常显著的效果。