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面对区域市场,名酒要做“巨人”还是“巨婴”?
2017-09-04 12:00:40   来源:中国酒业新闻网   作者:邹凌远   评论:0

纵观当前国内酒业,在供给侧改革的持续推进下,形成了三个非常鲜明的发展新趋势。

一是产业下游的包材、玻璃瓶等供应商迫于政策严格监管,大面积停工停产导致原材料价格猛涨,直接导致酒企的生产成本增加。

二是行业中游的三线及地产酒,面对大众消费群体的需求变化和区域市场竞争升温,疲于应付外部环境压力,逐渐跟不上行业调整快节奏。

三是战略调整完成的行业上游一线及次一线名酒,强劲购买需求在倒逼价格上涨。

由此不难看出,区域酒企正陷入往上走心有余而力不足,往下退又退无可退的尴尬处境。对于为数不多的全国一线及次一线超级名酒而言,无疑是强势下沉收割区域市场的好时机。

虽然国内酒业高度集中化的格局大势已定,但收割区域市场才是超级名酒的战略发展第一要务。通常企业在运营过程中都会有一个战略亏损,即允许入市初期出现预定范围内的合理亏损。区域市场的抢占也并非易事,激烈竞争不可避免,名酒深度下沉也可能同样出现亏损。

实际上,超级名酒本身也不是真正发育健全的巨人,严格意义上更像是“巨婴”,它们迅速壮大得益于国内酒业在特殊因素刺激后的井喷式发展,而不是正常的消费需求驱动。因而超级名酒在品牌、品质、渠道等方面尤为成熟,但在营销战略、大众习惯、区域特性等方面同样陌生。

毋庸置疑,区域酒企与茅、五、洋、泸、郎、古等超级名酒实力相差悬殊,且市场号召力根本不在一个级别。但区域酒企的本地根基优势明显,本地大众有口感习惯,同时市场政策和动作相对自由宽松。超级名酒需要针对性做出有效措施的正面打压,依托名酒强大优势可以围绕四个核心方面展开。

产品策略:重心转移的变身术

随着一二线酒企的下沉,区域市场白酒产品严重过剩,同一价位段的产品数量过多,导致渠道终端选择困难。在外来品牌+本地酒企的双重压力下,很多终端对销售业务推荐的产品不太愿意接受。

同时在区域市场层面,大众普遍消费以中低端产品为主,而超级名酒的社会口碑影响主要在中高端市场。尽管超级名酒有中低端优质产品,因为核心战略目光聚焦高端价值感塑造,忽视了中低端产品品牌推广。这让名酒的中低端产品与区域大众消费者脱节,在市场看到名酒的标志,很多人还是持半信半疑的态度。相比本地酒企的产品,价格相对较低,大众熟悉度高,购买决策没有心理障碍。

而区域代理商多数都比较愿意代理有名酒背景的中低端产品,并积极主动去运作市场,只是感觉在销售过程中没有品牌支撑倍感吃力。基于区域市场产品饱和,代理商和消费者对名酒的中低端产品表现出截然不同的态度,名酒可以在保持既定的明星品牌塑造前提下,适当将重心转移到中低端产品,强化对产品的传播烘托,扩大社会公信力。如此就能够有效解决终端进店问题,也能够以优质的中低端产品冲击区域酒企核心市场。

这样一来,既能解决代理商担忧的难题,也能在同价位段产品脱颖而出,赢得终端的选择。以优质产品扼杀区域酒企的低溢价产品,通过消费升级实现对中低端市场的覆盖,真正建立区域市场根基。

市场动作:全攻带守的持久战

白酒之所以特殊,一是文化积淀深,二是口感习惯难改变。所以白酒行业的竞争对抗,不可能是以产品打赢对手的闪电战。最快消灭竞争对手的方式,要么直接兼并,要么直接消灭,否则只能靠时间积累一步一步去蚕食消耗,直到竞争对手被淘汰出局。

面对一二线名酒的下沉,区域酒企并不是毫无应对之策,相反也在通过各种方式积极求生。本地酒企最常借助的支撑点,无外乎由时间、地理等因素积累的消费根基、口感习惯、文化关联、本地情怀,这些都是本地大众心里的共鸣。这些是名酒进入区域市场必须攻破的关键点,也是限制区域酒企的有效切入点。

名酒可以借助自身综合实力优势,以全攻带守的姿态,持续向区域市场输入外来文化和生活形态。一定要匹配专业团队,甩开膀子大干,从市场推广、终端氛围、促销终端、顾客体验等各方面有节奏地推进,形成对消费者的深度教育。不能求快,一个动作如果有效,那就必须反复坚持,整个区域市场快速复制。当然名酒在进行区域市场大动作之前,必须做出基础的投入预算,可以在允许范围内打资源消耗战,最终拖垮本地酒企。

渠道构建:以优固优的精英法

名酒的价值感召力,不仅体现在产品的价格和品质,还在于后续的整套销售服务,包括关联的互动体验服务。这是区域酒企不具备的,恰恰也是大众消费者最看重的。但名酒在下沉区域市场过程中,也会出现一些特殊情况,比如招商不理想,区域代理商不按照酒企的严格标准执行,如生动化陈列、终端氛围营造、正常销售服务等。茅台近期公开处理了53家代理商就是如此,对名酒而言,代理商必须跟得上企业的发展步伐,否则只能被淘汰。

作为全国化的品牌,即便是进入区域市场,品牌的根本标准必须执行到位。招商是酒企的必经之路,因此在选择区域内寻找合作方式时,必须选择最优质的代理商,以绝对严苛标准,巩固对渠道体系的管理和长期构建。一方面能够为终端和消费者提供符合自身品牌同等价值的服务,另一方面也能与区域酒企形成绝对差异化,从而引导大众购买转化。同时,酒企实现对渠道的绝对掌控,整个渠道链的利润空间就能够得到有效掌控,包括价格,如此,区域酒企的利润空间相对优势、人脉关系就失去作用。

全局统筹:围点打援的垄断式

区域酒企往往会利用本地便捷、成本低等优势,在市场运作过程中给出非常自由宽松的代理政策、操作手法、疯狂推广等。比如云南南中有个区域酒企在寻找区域代理商时,给出的政策是只要代理商愿意合作,开放渠道终端,企业方可以直接派人进行铺货。经销商不用先打款,只需要签订合同。铺完货之后,终端交还经销商管理,酒企派促销人员到终端做活动,回款后再进货打款即可。

在该酒企所在市,很多外来大品牌都干不过,业内人士看来这简直不可思议的,但事实有的区域酒企就这么操作。除此之外,面对市场的激烈竞争,很多区域酒企会采用人海战术,雇大量的业务促销人员到终端持续做拉动活动。有的时候还采用集中的广告轰炸,对区域进行地毯式推广,以此搅乱市场。

名酒不能操之过急,需要以阵地战形式,对区域市场进行各个击破,集中精力进行逐个围剿。每个省级、市级区域的市场特征不同,需要根据综合评估,按照省或市为单元,进行高聚焦的围点打援,否则容易出现投入产出严重失衡。这样既能够总结经验,也能够锻炼团队,这对名酒来说是更为稳妥的方案,从而能够保证各个层面对区域酒企的全面压制。

未来区域市场将是全国化名酒最后抢夺的沃土,名酒也并非方方面面都成熟。在名酒瓜分区域市场的混战中,就看谁能出奇制胜。

编辑:付诗淳

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