事实上，相比五粮液、洋河在“黄金十年”的表现，汾酒属于大器晚成。

为什么这么说呢?因为汾酒在“黄金十年”里，真正开始冲刺是2006年，而五粮液、洋河在2003年就开始发起了冲刺。

我们回顾下汾酒的历程就很清楚了。

2006年之前，汾酒一直是“杏花村”和“汾酒”品牌并举，“竹叶青”基本处于边缘状态。而且2006年之前，“杏花村”是汾酒的主导品牌，战略上没有清晰的完成品牌定位。

据统计数据，2006年，汾酒的销售收入大约13亿，销售收入的主要构成是“杏花村”，“汾酒”仅有“光玻汾酒”。

而且，当时汾酒面临着两个核心问题：

一个问题是主导销量的是“汾酒”，而主推品牌是“杏花村”。

另一个问题是产品多乱杂，没有战略品系，且绝大多数产品属于经销商定制的专营产品，企业无法主导市场。

2006年，汾酒看到了行业高速成长的战略机遇，同时也看到了自身的品牌和品系存在的问题。

我们经常讲，发现问题的时候，实质上问题已经解决了50%。而对于汾酒而言，发现问题就已经100%的解决了问题。这就是汾酒当时决策班子的智慧和魄力。

2006年6月起，汾酒仅仅用了100天的时间，便完成了品牌战略定位和产品体系整合。

现在看，也许这两个问题不是问题，但回到十年前看这两个问题的解决，绝对是“断腕式“的战略。

从品牌战略定位的角度，汾酒完成了取舍，确立“汾酒”为主导品牌，同时“汾酒”延伸出“战略品牌“或者”战略品系“——“老白汾”。以年份为核心要素定位“老白汾”为年份酒，同时推出战略品系。在2010年，又延伸出“国藏汾酒”。

之所以用这么多文字写汾酒的“断腕式“决策，既有启发其他企业的意图，也有提示汾酒面对未来，仍然要发扬“断腕式”决策之意。

2017年是中国白酒行业的分水岭，接下来，白酒行业的发展将迎来“马太效应“。这对重回百亿的汾酒企业而言，是一种绝对的挑战。

以下五点是我们对汾酒重回百亿的一些看法，权当对汾酒顺利重回百亿的一种祝福。

培育消费基础，扩大消费群体

汾酒集团门口有“清香天下“四个醒目的大字，我们认为，这是汾酒战略的最直接体现，也是一代又一代汾酒人的梦想。

大家知道，上世纪80年代前，清香型白酒一直占据主导地位，当时清香型白酒的市场大约在75%以上，到上世纪90年代后期，以四川为代表的浓香型白酒崛起，一路攻城略地，浓香型白酒取代清香型白酒的地位。当前，清香型白酒在整个白酒行业占据的市场份额在10%左右。

汾酒重回百亿俱乐部，应该深刻思考“清香天下“这四个字。这既是汾酒的永久战略基因，又是汾酒未来重回百亿阵营的路径。

即使在汾酒实现百亿梦想的前几年，汾酒的主体市场仍然为“京津冀“，而绝大多数市场份额仍然在山西本省。究其原因，无非是大多数人认为清香型白酒的消费带就是京津冀，最多加上内蒙，这种认识既是汾酒败出百亿的根源，同时又是汾酒重回百亿阵营的路径。汾酒只有改变这种局限性的认识，才能以”清香天下“为战略目标，实现汾酒”骨子里的中国“的”千亿梦想“。

笔者近期对清香型白酒消费者做过专项研究，结果表明，清香型白酒以其香气淡雅、入口柔和的独特品质属性，深受消费者喜爱。但是由于绝大多数消费者习惯了浓香型的刺激感，往往觉得清香型白酒没劲，不过瘾。第一次喝的时候，会觉得“味道不对”。我们觉得“味道不对”的本质是喝的少，不习惯。而汾酒的机会恰恰在这种“味道不对”之中。

很早之前，大家都听说过“卖鞋的故事”。不穿鞋，既能说明市场小，同时也能说明市场空间无限大。江小白作为时尚清香型白酒的新锐品牌，也证明了清香型白酒的消费培养效果十分明显。任何一个企业崛起，都会完成消费者的培养。而我们的专项研究还表明，清香型白酒的消费者非常容易培养，尤其是针对80，90后这些小鲜肉们。

同时，我们对一直消费清香型白酒的消费者做了专项研究，凡是持续消费清香型白酒的消费者，对清香型白酒有着很重的依赖度，也很难转换成浓香型，或者酱香型的消费群体。而持续消费浓香型的消费者，只要能够持续消费一段清香型白酒，也会很容易接受清香型白酒。

因此，我们善意的认为，汾酒上一轮的败出百亿阵营，是因为消费群体的培养不够，没有足够的消费基础做支撑，在局部市场实现了百亿，一旦出现波动，业绩就很难稳定。我们也善意的认为，汾酒重回百亿阵营，面临的首要任务是消费基础培养和消费群体的扩大，这是根本问题。

进一步说，汾酒未来需要布局更多市场，不是基于眼前的销量提升，而是基于消费基础的培养。

提升消费者品牌价值的“获得感”

众所周知，汾酒的品牌和文化底蕴不弱于茅台、五粮液。汾酒作为老名酒，有着很深的品牌和文化底蕴。

因此，汾酒未来需要以品牌和文化积淀为起点，从消费行为出发，提升消费者消费的荣耀感。茅台以国酒为品牌诉求，给消费者以身份感。汾酒则需要从品牌价值的角度，以稀缺为基准，塑造汾酒的消费荣耀感。

同时，在未来的提升中，将“国藏汾酒”纳入战略品系，以中国酒魂为核心元素，融入消费者场景，让消费者有更多的品牌价值“获得感”，是提升汾酒品牌价值的必由之路。

我们一致认为，品牌价值的本质含义是消费获得感。品牌价值提升是以产品为依托的，没有产品价值感，品牌价值感就无从谈起。

这也是我们提到“国藏汾酒”的原因所在。

提高绩效体系市场化程度

2012年，行业迎来了调整期，也就是行业进入挤压式的慢增长期，汾酒也积极的采取了很多的措施。如打破封闭式的团队模式，高薪外聘营销精英。还包括扩大市场版图，寻找新的增长点。

但是，我们现在看，这两个方面均没有取得任何突破。大家可以给出更多的原因，而我们有一个固执的认识，就是相比洋河、古井甚至是茅台，汾酒在绩效体系的市场化程度上提高不够，导致整体团队的活力和竞争力不足。

然而值得庆幸的是，汾酒是国有上市白酒企业中第一个公开签订“责任状”的企业。这也意味着，汾酒的决策团都拥有了更多的市场化决策权力。

这一点，恰恰是汾酒释放活力和竞争力的根本保障。

汾酒重回百亿，要以绩效体系为切入口，通过新的人才机制，引进更多的精英人才。

同时，通过新的绩效考核体系，激发现有团队的活力和竞争力，以调动积极性和主动性。

发力“竹叶青”

无论是基于健康需求的井喷，还是基于白酒主流消费群体更替，亦或是基于50后、60后这些过去的白酒主流消费群体在向健康养生酒核心消费群体转移，汾酒的“竹叶青”都到了要从战略高度持续发力的时候了。

“竹叶青”作为健康养生酒，有着非常好的消费基础，有符合未来消费的大趋势，能否成为汾酒未来最大的增长点，关键取决于用什么样的思维和眼光看待。

我们固执的认为，“竹叶青”具备从战略的角度支撑汾酒成长的力量，而“竹叶青”也会成为汾酒较为重要的一个经营单元。如果汾酒能在重回百亿的战略中，给“竹叶青”从运营机制，资源配置方面以战略机会，为“竹叶青”导入更大的市场化机制，让“竹叶青”成为独立运营的经营单元，就能将竹叶青井喷的市场需求变为汾酒增长的重要力量。在消费井喷的大背景下，我们有足够的理由相信“竹叶青”会成为数十亿级的品牌。

梯队式市场战略，“围点打圆“运作策略

我们认为，汾酒的市场主要集中在京津冀，但认为京津冀是中国白酒的清香带，这是一种缺少市场远见的表现。

尽管现实中，清香型白酒的市场份额占比较少，甚至表现出了局部消费需求集中。但是，我们一定要清楚，任何产品都需要有培养的过程。

供给决定需求是著名的经济学原理。供给决定需求的基础就是消费者的引导和培养。

我们认为，汾酒重回百亿阵营，即使立足于原有的主要板块市场，偏安一隅，也能实现。但是，要想从根本上实现“清香天下”的汾酒梦，就必须建立梯队式市场战略。

梯队式的市场战略，就要求汾酒根据现在和未来行业的趋势，重构市场版图，对全国的市场进行阶梯式分类，然后根据不同的市场梯次，实施不同的策略，配置不同的资源。这种策略，也迎合了未来白酒拔钉子式的市场竞争态势，汾酒借势树立“以市场养市场”的市场竞争战略，打造持续性的市场成长管道。

基于清香型白酒的市场份额和消费特点，我们提出汾酒“围点打圆”的市场运作策略。在白酒行业的“马太效应”作用下，不可否认，白酒未来的竞争压力会更大，竞争会更残酷。汾酒应该依据竞争特点和自身的实际情况，在市场策略方面聚焦资源，让资源聚焦于”点“，然后以点为圆心画圆，让半径成为资源配置的杠杆。

(作者系北京华夏观峰品牌管理有限公司董事长，著有《变局下的白酒企业重构》，《重构，互联网背景下的企业重生之道》。微信沟通方式：GFZXYYH)