消费已经进入“猫”时代，之前消费者无可选择“猪”时代和不挑不拣的“狗”时代，已经成为一种记忆。这种“宗”的变化，把市场推向了一个全新的运行轨道。

值得惋惜的是，我们仍然用“转型”，“变革”的思维应对所谓市场的变化。这种对市场基准的误解，让我们陷入了市场泥潭。我们质疑实体经济的脆弱，质疑品牌的作用，呼唤“产品为王”的时代到来。

其实，我们最应该做的是顺着市场的“宗”，深刻理解市场的变化。“顾客为王”早已不是什么新鲜的词汇，但能够以顾客思维系统认知市场变化者，仍然是寥寥无几。

重构，原本是计算机术语。意思是程序在编，系统重装的含义。经常用电脑的人们都曾经遇到过这样的情况，我们的电脑用一段时间之后，就会出现系统反应慢，或者软件不匹配的问题。这个时候，我们都明白，电脑本身的硬件没有什么问题，只需要我们对电脑的软件进行修复或者重装。

同理，当前，我们的市场本身没有什么问题。因为我们消费的基本面没有发生根本性变化，需求总量依然很大，需求能力依然是逐步增长。我们现在遇到的市场难题，绝大多数是忽视顾客变化的问题，传统的竞争思维是市场难题产生的根源。

我们提出重构思维，就是基于当前市场本质变化的判断。我们的消费需求从生存型走向了享受型。这种需求的本质性转变，要求我们系统地理解市场的变化，重新思考企业进入市场的路径。

从市场的角度讲，顾客需要的是品牌和消费者的利益关系。重构就是要求企业站在顾客的角度思考，我们的品牌怎么样与顾客发生粘性，怎么样让顾客为我的品牌诉求从内心发生共振。

升级价值是顾客时代的主旋律。消费需求升级，“猫”时代到来，就要求企业关注产品价值的提升，而不是竞争思维下的价格。

我们应该看见，无论是老坛酸菜的成功，还是养元六个核桃的飞跃，只要产品价值得到“基准性”的提升，这种提升只要能够进入消费需求的“敏感区间”，消费者就一定会用钞票为你的产品投票。

重构期的品牌塑造就是要追求品牌与顾客之间的粘性，不仅做到“品牌就在你身边”，更要做到“品牌就在你心里”。

我们有足够的理由相信，转型、变革、整合不会是解决未来市场困顿的对策。

东北酒业的三大困顿

困顿之一：没有销量是因为没有品牌

东北酒偏安一隅，大部分企业归因为东北酒的品牌不强大。

其实这是一个悖论。

因为大部分企业误以为“有品牌才会有销量，而没有销量的原因是因为没有品牌”。这是一个一直被误解并且制约企业发展的核心问题。我们二十多年实践和研究的结论是：销量是品牌的前提，品牌是销量的结果。之所以大家习惯地认为没有销量的原因是因为没有品牌，那是拿品牌为营销做了挡箭牌，很多企业会拿品牌做理由来掩盖自身产品或者营销的问题。

没有品牌也畅销是营销能力的体现，也是企业产品力的标志。

同时，之所以大家误以为品牌是销量的前提，是因为我们忽视了成功企业的过程，我们只看到了成功企业的结果，因为当一个企业成功之后，我们会归结为这个企业的品牌成功，或者说他的成功是因为强大的品牌战略，或者是强大的品牌传播。

我们以洋河为例，梳理一下。洋河2003年8月推出“蓝色绵柔”系列产品。当年的销售收入是1700万，主要是在宿迁地区以及南京的团购市场。2004年7000多万，2005年销售收入不足1.7亿，这个期间包装修改了一次，2006年销售收入4.2万，市场主要是宿迁，扬州，常熟等苏南市场。2007年开始在江苏省全面开发市场，这个时候包装修改了第二次并重新做了市场定位，也就是我们现在看到的“蓝色经典”系列。2007年的销售收入是9.8亿。

截至2007年，洋河蓝色经典并没有大量的品牌投入，或者说销量并不是因为品牌的拉动。而是产品力和营销力铸就了品牌力，后来是品牌拉动产品和营销。

如果一个企业的产品力和营销力非常弱势，提升销量依靠所谓的品牌推广，很难实现成功。大家一定要清楚，产品和营销是基础。

困顿之二：没有高端产品是因为没有高档品牌

其实这又是一个悖论。

产品是品牌的直接体现，产品是品牌的物质载体。没有高端产品何谈高端品牌。

仍然以洋河为例，2002年，洋河的销售收入为2.3亿，主导产品为洋河大曲，零售价3.5～4元/瓶。2003年8月洋河推出蓝色棉柔(蓝色经典产品的前身)，并历经3年的时间将蓝色棉柔升级为蓝色经典，海之蓝，天之蓝，梦之蓝的价格为138元/瓶，268元/瓶，588元/瓶。大家思考一下，因为有了高端产品所以洋河才借助蓝色经典副品牌实现了品牌升级。现在大家可以再看看，洋河系列产品的档次也都得以提升，这叫“一人得道仙及鸡犬”。企业将主导产品提升为声誉产品，然后声誉产品又为企业的整体产品带来声誉。

困顿之三：东北酒能否全国化、如何全国化

东北酒不能全国化，我们听到更多的结论是东北酒没有全国化品牌，或者说东北酒没有强大的品牌。

其实这也是一个悖论。

没有全国化的市场如何有全国化的品牌。我们不能把所有的问题归结为“先有鸡还是先有蛋”的争论中去，这种先有鸡还是先有蛋的争论本身就是一种错误，因为事实中是也有鸡也有蛋。

东北酒不能全国化，我们的观点是：首先是企业决策者的制约，其次是产品制约，最后是营销制约。

首先是决策者的制约。

从决策者的角度看，东北酒已经错过了黄金十年的行业性战略机遇。当然，这个方面各企业都有自己的原因。这就应了那句话：不行的家庭各有各的不幸，幸福的家庭都是一样的。

东北酒的行业口碑是非常好的，东北酒的酒体风格和低度也符合消费趋势。只是东北酒企业的决策者对外界市场了解的太少。这里面还有一个原因，就是受90年代秦池等东北酒企业的“大跃进”影响，我们的东北酒决策者变得非常谨慎，甚至说趋于保守。

当然，我们也有一个判断，东北酒从决策的角度没有全国化，是因为以问题为导向，缺少了机会思维。从这一点讲，很多企业宁肯在本地的夹缝中生存，甚至陷入恶性竞争，也看不到走出去的机会。

遗憾的是，由于东北酒没有进攻，2015年起，以泸州老窖为代表的川酒，以古井为代表的皖酒，以洋河为代表的苏酒，这些一线品牌开始大举进攻东北市场市场，东北市场本地市场的竞争压力空前。

同时，一线名酒在300元/瓶以上的价格带开始封杀东北酒。这让东北酒的产品升级和品牌升级受到了强大的阻力。

如果我们的决策者不能够树立“进攻才是最好的防守”思维，东北酒这一轮竞争中会受到重创。绝大多数酒企会遭遇这些外来品牌“拔钉子式”的竞争，根据地市场也会遭到破坏。

其次是产品制约。

全国化市场的前提是全国化的产品，东北酒缺少行业性标志产品，或者说没有把自身的主导产品提升到行业标志性产品的战略能力。相比泸州老窖，东北酒缺少类似于泸州老窖特曲、头曲的品系，这种大单品的缺失，或者说产品本地化的局限制约了东北酒全国化。

任何成功都是发现了机会而不是解决了问题。如果从问题的角度看，东北酒确实面临行业挤压式慢增长的压力，同时还面临外来品牌强势竞争的压力。

但是，如果从机会的角度看，白酒主流消费群换代，白酒消费的平民化、健康化、低度化又是东北酒面临的重大战略机遇。

从产品的角度，东北酒需要创新推动白酒的价值回归，实施“品质化”战略，依据品质化的消费趋势实施大单品战略。

这种战略大战品或者爆品的成功实现，需要做到两条，一是走进顾客的生活方式发现需求，改变过去产品开发“闭门造车”的误区;二是强化产品差异化的“买点”。忘掉王婆式“卖点”，发现顾客的“买点”才能实现战略大单品的成功。

值得提醒的是，芝麻香型是东北酒品质个性化的标志，但是芝麻香型为什么没有成为引爆东北酒发展的因素呢?我们的观点是，芝麻香型没有从技术能力转化为品质能力，也就是芝麻香型需要从消费者“买点”的角度进行创新，而不能单纯的从技术“卖点”的角度推销。

我们服务广东石湾酒业，米香型白酒作为小众香型，通过技术“卖点”的创新，将“卖点”转化为“买点”，也推动了石湾酒业的快速发展。

最后是营销制约。

相比川酒、皖酒、苏酒而言，东北酒的营销仍然停留在销售或者促销的层面上，营销不仅缺少模式，而且缺少创新。停留在“一打一叫唤”的“零割肉”状态。

东北酒改变营销的制约需要从以下几个方面开始：

一是营销的出发点从卖转向买。我们首先要思考，谁来买?为什么买?怎么样让他买到第一次?这就需要我们改变渠道拼抢思维，实施顾客思维。二是明白营销的使命发生了变化，过去的营销使命是“方便买”和“乐得买”，也就是铺货率和终端生动化，未来的营销是顾客体验，即撬开嘴。东北酒当前普遍存在的“不动销难题”的根源是没有顾客导向，还是竞争导向。三是营销模式，缺少系统的营销模式是东北酒陷入困境或者不能全国化的主要原因。东北酒招商和市场运作普遍存在“卖产品”，“卖促销”的传统思维，没有建立一套与经销商深度协作的市场营销模式。

重构，东北酒破茧重生两大路径

战略重构：谋局决定格局。

从企业可持续发展的角度谋局，重新定位企业的比较竞争优势，然后围绕比较竞争优势的构建，从品质形态和品质诉求(产品买点)的角度持续构建比较竞争优势。

组织重构：事实上，组织体系老化，组织职能缺失是制约东北酒的核心因素之一。

我们这里比较直接的说两个方面，一是东北酒企业决策团队和管理团队年龄普遍偏大，从业经历时间长，导致思维固化。二是决策者和管理团队普遍存在“小富即安”的状态。这两个因素就导致组织缺少活力与竞争力。这里，我们用华为任正非在华为30年庆典大会上的讲话来做个提示：“一个企业的基业长青取决于组织的活力与竞争力，现在华为的组织明显的出现了‘老化’，比如说，过去我们外派一个海外分公司管理者，年薪100多万，大家拼命的抢着去，现在，我们这些当年抢着去的管理者，在北京，上海都住着别墅，开着豪车，再也不愿意付出了，没有人愿意‘辛苦了’，这是华为‘30年大限’的根本因素。”

同时，组织职能缺失，比如，企业的营销组织仍然是战斗型组织，只有销售职能，市场职能形同虚设，没有研究职能的营销就是销售。将单打独斗的战斗型组织提升为“战争型组织”是东北酒营销进步的基本标志。

最后强调一下，东北酒逆势战略崛起，一定要以机会为导向，深刻思考”任何企业的成功都不是解决了问题而是发现了机会”。

(作者系企业重构专家、上海观峰企业管理咨询有限公司董事长)