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劲酒:小品类寻得大市场
来源:《华夏酒报》  2016-11-15 16:04 作者:邹文武
保健酒作为中国酒水领域的一个亚品类,长期以来在酒水市场属于“非主流”产品,行业中保健酒也处于边缘化地位,大家普遍对保健酒不太关注。随着中国经济的持续发展,人们对生活质量更加重视,健康保健意识逐步提高,2000年以后保健酒市场发展迅速,被众多酒类企业作为“蓝海”而进入。

2008年,史玉柱与五粮液再次携手,以“黄金酒”为名,强势进入保健酒市场,将保健酒市场进行重新细分和市场定位,保健礼品酒的市场细分定位也已初步形成。

带给这个市场变化的同时,引起更多潜在进入者、业内人士、消费者等不同人群的高度关注。

2012年自从白酒断崖式腰斩以来,劲牌一枝独秀的飙升业绩,2012年一举突破56亿销售额,2013年销售额达66.92亿,2014年销售额突破75个亿,2015年销售额达到84.99亿元,平均每年按照15%的高速增长,成为了中国酒业的榜样。

回过头来看劲牌公司在市场营销管理方面的成功,我们才真正理解了为什么在保健酒市场劲牌能够一枝独大。

市场的快消化

关于白酒的快消化问题一直是白酒行业争论不休的问题,自从2013年江小白火起来后,大家才开始讨论白酒要不要快消化。殊不知,比江小白早10年劲酒就开始了快消化的操作,如果没有快消化做保障,劲酒估计也只是一个普通酒品牌,在市场上有一定份额,绝对不会有这么稳定的市场增长额。

劲牌改制之后迅速适应市场经济的节奏,采用典型的快消品营销方式,以品牌拉动为核心竞争力,流通模式实施厂商一体化渠道深耕模式。中低端切入市场,紧抓餐饮渠道,逐步培养消费者的品牌忠诚度与饮用习惯。高空广告+厂商一体化+中低端餐饮,这是很多快消饮品成功的秘诀所在,可口可乐、娃哈哈、王老吉等,无不是从让人看到的、买得到、乐得买3a营销法则开始走向成功的。

看得到

劲牌地空传播相互结合。空中传播以央视电视广告为主,同时加强终端店面与地面的强势传播。通过市场旺销氛围的塑造,近距离与消费者保持紧密沟通。2008年,全球金融危机开始蔓延。很多企业,尤其是酒企,在电视广告方面采取了收缩策略。此时,劲牌反其道而行。2008年,劲牌首次实现了在央视招标段的全年投放,投放额超过9000万。在当时经济萧条的形势下,劲牌选择持续增加在央视的投放,令业界为之侧目。

“劲酒虽好,可不要贪杯哟!”危机中的一声“吆喝”,增强了渠道商和消费者对劲酒的信心,提高了劲酒的整体品牌认同感和美誉度。当年,劲牌实现销售额24.51亿元,同比增长33.4%;上缴税金3.3亿元,同比增长77.4%。

买得到

劲牌以地级城市的经销商为主,避开了当时比较流行的额省代模式,率先将市场扁平到地级城市,给经销商较大的毛利空间的同时承担费用支出,较多依靠地级城市内、县城、镇的核心二批商为分销主体进行产品流通,采用深度协销的渠道模式精耕市场、从B、C类餐饮酒店切入,在餐饮渠道进行多元化的持续搅动,同时依靠较为强大的品牌力进行市场的渗透。这样让消费者可以随处买到劲酒的产品,尤其是出入比较频繁的bc类餐饮渠道。

劲酒刚上市时也是采用的传统的商超渠道,但是和白酒陈列在一起,当时的劲酒根本没有任何优势,自己的特点也无法体现。并且,一直选择低成本运作的劲酒面对商超高额的入场费、条码费等等,自己的利润空间被大大挤压。

当时,迫于无奈,劲牌尝试餐饮渠道,将更多精力投放在即饮消费市场,此举却收到了意外的成效。

为了保证经销商能够更好的配合公司做市场增量填补空白区域,劲牌派市场团队下去给经销商做市场,经销商基本只需要负责打款和配送货,市场培育和管理的工作劲酒市场团队就承担起来了,所以很多经销商最后还必须依靠劲酒的团队才能够完成销量。正是这样的厂商紧密合作,很多经销商和劲酒紧紧的绑在了一条战船上,大家分工协作发挥各自优势,把市场做得扎扎实实,这样才让消费者随处都能够买到劲酒的产品。

乐得买

标准的中低端价位,当时上市的时候零售价10~12元/125ml,至今还是这个价格,这是典型的即饮市场,其切割的是传统低端白酒份额,是基于“以保健功能诉求的酒”的认识上的,保健功能诉求淡化,突出“酒”的特性。消费者在购买时更加倾向于“酒”的口感,对保健功能只是作为附加的额外。消费者10块钱买一瓶保健酒,消费得起,没有任何压力。

一旦体验的超乎所想,消费者就产生了重复购买。劲酒125ml能够做大成为中国小酒的老大,得益于其十年不变的价格,使得很多消费者不仅乐于购买,而且乐于重复购买,因此为劲酒形成了一批固定的忠实消费人群。

智囊的一票制

一个企业的成功一定离不开一个紧密相随的外脑团队,正如一个成功的男人背后一定会有一个优秀的女人一样,劲牌能够走到今天也离不开长城战略咨询这个优秀的“女人”。

长城战略咨询自1995年开始与劲牌形成战略性合作,为贯彻发展战略的实施,1996年进行民营化改革。

改革从产权制度入手,采取了两步走的策略,先变为全员持股企业后主要管理者通过MBO形式实现股权收购。

可以说,长城战略咨询见证了劲酒走过的每一步。

虽然前期劲牌给长城管理咨询公司支付的费用并不高,但是为了让长城管理咨询能够在公司发挥其最大的作用,劲牌不仅给了长城战略咨询的原始股份作为长期合作的定心丸,而且给长城战略咨询一票否决权,在每一次重大市场决策之前,长城战略咨询拥有一票否决权,可以参与劲牌的高层决策。真正把外脑当成了自己的外脑,一面时刻照亮自己前程的明镜。这样不仅减少了内脑和外脑的沟通时间成本,而且把内脑和外脑的有机协作做到了极致,大家在指挥劲酒这艘品牌航母时,能够保持高度的一致。

这种你中有我我中有你的合作模式,使得长城战略咨询能够很好的跟随劲牌前进,也能让劲牌在前进的道路上有了一盏照亮自己前程的路灯,不至于让自己迷失在发展的途中。

因此,在这种智囊合作机制下,长城战略咨询不仅参与了劲牌的改制,而且参与了劲牌的品牌战略,员工绩效管理,内部操作软件的定制及市场推进等各个方面的工作,劲牌领导层对于长城战略的尊重也成为行业的典范,甚至连公司高管与董事长出现理念分歧时,长城战略咨询成为中间的缓冲带和润滑剂,有了长城战略咨询的润滑,使得劲酒基本上鲜有管理层矛盾及团队负面新闻。

在这种富贵相生的模式下,劲牌不仅成就了自己的财富,而且成就了经销商、员工及合作伙伴的财富。

可以说,劲牌公司创造了小品类发展的奇迹,成功地把自己打造成了保健酒品类的第一品牌,不仅反超了当时流行的椰岛鹿龟酒、竹叶青酒等著名保健酒品牌,而且将这些品牌远远地甩在身后,这种超常规的发展和成功,让劲酒赢得了行业的尊重,也为劲牌所在地大冶的发展写下了浓墨重彩的一笔。

(作者系北京圣雄品牌策划有限公司董事长)

编辑:王玉秋
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