公司品牌策划部、项目策划组日以继夜地工作，新产品创意终于问世，又经过无数个不眠夜，新品上市方案正式出台了。企业各部门信心满满，誓要打一场翻身仗。接下来，企业员工进行了一系列的繁琐准备：物料以及原材料的采购，设备的调试，人员的培训，组织新产品的生产，新产品上市启动会，市场推广，消费者体验……企业花费了巨大的心血，然而，这一切却在漫天窜货、价格迅速穿底、客户哀怨不断中，被消耗殆尽。

　　这种现象在笔者接触过的很多客户中，总是重复出现着，导致了企业有形资源的极大浪费，同时，对于企业无形资产的积累也产生非常不利的影响。这一现象的背后，必然有着深层次的原因，而上述案例中出现的问题，究其原因主要是由于企业在渠道管控层面出现了严重的问题。

　　接下来，笔者将通过具体实操案例，从渠道管控是什么、为什么要进行管控渠道、渠道管控什么以及如何优化渠道管控等四个方面，阐述核心观点。

　　渠道管控是什么

　　渠道管控是指企业为保持产品在市场上的生命力以及企业积极的品牌形象，对渠道参与者进行的系统管理与控制类工作。理解这一概念需要从如下几个方面着手：

　　首先，理解渠道管控的目的。渠道管控的重要目的一方面在于保持产品的生命力，实现企业产品向现金牛产品或明星产品转变；另一方面，通过渠道管控，杜绝影响企业形象的事件发生，维护、树立正面、积极的企业形象。

　　其次，渠道管控是企业与渠道商的一种博弈。企业与渠道商是一对矛盾体，二者既合作又斗争。合作的基础在于企业的好产品、好形象都是二者期望的；另一方面，在长期利益与短期利益、品牌维护与利润追求等方面，存在明显的差异性。

　　再次，渠道管控是一项系统工程。渠道管控涉及到的要素众多，需要企业统筹规划。头疼医头，脚疼医脚式或局部的管控在很多情况下收效甚微。

　　为什么要管控渠道

　　对于酒水企业来说，渠道的掌控力尤为重要。这种重要性不仅体现在与渠道商合作的深度上、产品市场表现上，还体现在市场健康发展上。

　　2015年，安徽合肥的一家酒企销售总监的陈总，为了冲刺销量任务，加大了对合肥之外的外围市场的开发力度。在经销商选择上，陈总秉持“有奶就是娘”的原则，在产品供应上采取底价操作模式，一步到位。在市场操作上，陈总过于依赖经销商操作，企业业务人员则充当了“搬货员”角色。

　　这种“为了增量而增量”的业务方式，导致了诸多问题的出现：企业业务人员在经销商处毫无话语权；经销商因销售不力，酒企大力推广的部分货物逐渐在核心市场销售乏力；久而久之，不少经销商“移情别恋”，爱上了别人，跟其他品牌商开展了新合作；企业产品在合肥的区域市场成为了“夹生饭”，又因市场遗留问题较多以及合同尚未到期，二次招商困难重重。

　　企业与渠道商的价值选择存在一定程度的偏离，企业一方面要保持产品的长久畅销，更重要的还要将品牌资产做大。然而，渠道商在提升利润还是树立品牌方面，显而易见、义无反顾地会首选利润至上。面对一团混乱的市场局面，陈总不禁感慨：“渠道商都忙于挣钱去了，没有精力去维护企业品牌”。要知道，企业品牌的塑造主体永远都是企业自身，经销商有自己的价值倾向和行为动机。经销商想要利润最大化，无非就是想获得品牌的区域独家经营权，需要企业提供高品质的产品及大力度的拓市支持，能够助其最大限度地赚取利润……言而总之，不少经销商的心声就是“厂家负责美丽，我负责赚钱”。

　　渠道管控什么

　　在渠道层面，影响企业产品生命力的关键要素在于价格体系的稳定性（刚性）和适应性（合理性）。价格体系的稳定性是指能够始终按照相对固定的额度供货，价格体系的适应性是指能够确保渠道各环节利润的相对合理性。另一方面，在渠道层面，影响企业品牌形象的主要矛盾在于渠道商与企业价值偏差，为了维护企业良好的形象，必须适当约束、制止渠道商部分不利于企业正面形象的行为。

　　因此，企业渠道管控的重点在于：一是产品价格体系的稳定性与适应性；二是渠道商之间矛盾协调（确保渠道商在制定的区域或渠道经营）；三是促使厂商共同维护企业品牌的良好形象。

　　如何优化渠道管控

　　渠道管控作为一项系统的工程，需要企业从长计议。笔者将从实际出发，提供如下几个具体的管控方法。

　　1.企业高层树立渠道管控的意识。渠道管控关系到企业产控的重视，这一项工作才能顺利开展。

　　2.以实际行动消除厂商隔阂。

　　李总的A酒企位于四川宜宾，在酒业调整期间，李总深谙“企业与渠道商既存在竞争的一面，也存在合作的一面”的市场现状。在很多情况下，渠道商“不重视培育，只重视收割”与自身的安全感不足有很大的关系。渠道商担心企业“过河拆桥”，利用完渠道商的资源后将其抛弃。因此，企业需要重塑厂商关系。

　　近来，李总重新梳理了渠道政策，重新筛选了合作伙伴，实行了行之有效的渠道管控，共享竞合模式。由此，李总给出了以下新规制：一是鼓励实力渠道商成为企业品牌运营商；二是鼓励渠道商参股，共享企业品牌资产积累成果；三是延长合同签订时间；四是确保渠道商区域、渠道、产品的独家运营。

　　通过新的渠道管控规划，A酒企逐步建立了稳定、可控的渠道分销体系及市场秩序，与经销商建立了稳定、共赢的长期合作关系；平稳、持续提高了销售业绩和企业的赢利能力，进而提高了品牌美誉度，释放了品牌力。

　　3.从产品源头上管控价格体系。

　　笔者在服务皖南的一家酒水企业时，就遇到了这样的问题：产品价格体系混乱，新品上市就意味着退市，企业始终束手无策，经销商也满是抱怨。

　　在当前区域酒企对市场渠道争夺激烈的背景下，酒企要采取一系列有效措施，最大化发挥酒企稳固渠道的价值。为此，笔者在规划产品价格体系时，就开始进行管控价格体系，放弃了原来的“价格红线”思维（经销商碰到红线就采取相应的措施，但是因为监管力量有限，加上老客情、强关系，实际执行困难），设置了市场规范保证金。经销商开票即缴纳该部分保证金，合同期间内无违规返还。这一举措实施后，经销商不敢肆意放价了，市场价格稳定了，企业利润、渠道商利润都有了显著提高。

　　4.将渠道管控力纳入业务考核系统。

　　考核什么，就会得到什么。很多企业尤其是中小型企业喜欢考核销售量、回款额，却忽视业务系统对渠道的管控能力。业务系统只要将产品卖出去了，货款收回来了，其他一切都不是个事。这种考核机制导致了，业务系统无视对渠道的管控，甚至是为了销量恶意放纵渠道商不良行为。

　　5.成立专门渠道管控小分队，发现一起处理一起。

　　安徽很多知名酒企都有这样的小分队，渠道商“亲切地”称之为“锦衣卫”，他们采取了一系列举措，其中也包括采用“钓鱼执法”等手段。目的很简单，就是要“捕捉”那些市场行为不规范的渠道商或者业务员。一旦被“锦衣卫”发现，将严格处理，绝不姑息（因为这一组织本身也经受着指标考核，所以战斗力是很强的）。这种方式虽然不雅，然而对于渠道管控所发挥的作用却是明显的。

　　6.谨慎实施高密度分销策略。高密度分销也叫密集分销，通过在一个地区多产品、多渠道投放，以希望实现销量增加。然而，这种分销策略最大的弊端在于管控困难。产品与产品之间，渠道与渠道之间容易相互打架。

　　总之，企业的产品就好像企业的孩子，生下来就要好好的养护他，“放荡不羁爱自由”是不负责任的。渠道管控是企业通向健康发展的阳光大道，并且随着酒水行业竞争加剧，渠道管控能力将越来越成为企业参与市场竞争的入门证。