由于工作的原因，笔者每年都会接触上千家酒类经销商，每年都会遇到大量的问题。但是2015年和往年不同的是，随着2015年经济增长放缓，以及如今酒类行业市场产品同质化严重，产品过度饱和和竞争激烈。另外，加上互联网营销的行业中间充满着一些浮躁“各种姿势各种招，各种澎湃各种飘”，如动不动就会说“干掉、颠覆、整合、跨界等”。很多人言必及“互联网＋”、平台，话必提大势。于是乎，2015年也让“互联网＋”、平台等这些概念在快消品行业火的一塌糊涂，使得目前状况如“山雨欲来风满楼”。面对以上这些情况，2016年酒类经销商该怎么活呢？

　　任何一个夕阳产业也有赚钱的，任何一个朝阳产业也有赔钱的，关键是如何捕捉市场需求。中国的酒类行业市场已经进入买方市场的完全竞争时代，在这样的市场里，产品同质化、服务同质化及市场营销行为的同质化程度越来越快，越来越高，消费者面对所欲购买的眼花缭乱的同质化、同诉求化产品也越来越无所适从。

　　区域经销商作为“市场星星之火”的播种者，又要面对新的一年了。那么，2016年经销商应该怎么活呢？

　　按照产品特点做推广

　　做产品不是炒作概念，也不是华丽包装，概念和包装只是一部分支持。在营销的4p理论中，产品被放在第一位，价格、渠道、促销都是在产品的基础上发生的，因此产品是基础，是关键，是第一，在如今快消品行业“产品过剩不等于品质过剩”，所以经销商手里没有好产品，后面的都是零。

　　现实中，很多经销商由于选择的新产品不能满足当地消费者需求，使得他们遍体鳞伤。因而，对于广大经销商来说，“新品虽美好，选择需谨慎”。

　　处于酒业调整期，山东青岛的王总自然要盘算着紧跟消费者潮流，选择适销对路的新品。在2015年的春季糖酒会期间，一直以操作白酒品牌见长的王总，选中了一家产自宁夏的葡萄酒做代理。咨询了许多做葡萄酒的同行后，王总得知这个系列的葡萄酒产自宁夏酒庄，品质有保证，就毫不犹豫地锁定了这一品牌。为了更稳妥地开拓市场，在与厂家交流时，王总特别强调了，按照厂家要求打过去第一批货款后，厂家需要按照货款比例，提供一定额度的市场开拓支持；另外，厂家需要派驻具有丰富实战经验的业务员到王总的销售区域驻点，与王总一起跑市场、开发客户。谈妥后，王总信心满满地选择了“畅销”酒款。

　　回到青岛后，王总特别对实体店铺进行了重装，专门设置了葡萄酒品鉴区，请来专业人士对其店内业务员进行了葡萄酒知识培训。不久，厂家兑现了承诺，给予了王总一定的会议费用支持，派来了一名精干的业务员，共同开发区域市场。

　　酒的品质不错，在市场推广上，王总也没少下功夫，转眼间，两个多月过去了，为何终端卖不动？

　　走访后，王总发现，青岛消费者对葡萄酒的包容度较高，而酒商则非常务实，不盲目追求暴利，青岛葡萄酒市场的价格透明度很高。另外，酒商在运营模式上相对单一化，大部分立足于维护好既有的团购客户。

　　近来，由于团购渠道受到了影响，王总代理的这款宁夏葡萄酒，属于中高端系列，自然不能依仗终端商推广就能奏效。

　　找到“症结”后，王总调整了推广策略，在前期应充分挖掘本地市场，明确客户群体分类，优先争取消费水平较高的群体与市场，让目标消费者通过体验提升品鉴能力，知晓相关文化，充分理解高端葡萄酒价值，融入其特有的文化氛围之中，产生高度的信任感和认同感，从而形成对于高端葡萄酒的忠诚度。

　　打造终端盈利模式

　　“产品是关键，决胜在终端”。终端运作的终极目的是要解决：终端愿意卖，消费者愿意买的问题。不重视终端建设，没有把握终端的能力，就不可能真正赢得市场。

　　终端建设是一个系统的工程，它不仅需要较长的周期，较大的投入，一大批训练有素的销售人员、公司的综合实力，更需要公司的整体营销思想和正确的市场策略。

　　终端建设贯穿整个营销过程，终端建设是一个不息的循环，只要经营还在进行，终端建设就不能停止，任何一个售点的工作如果没有做好，就会影响产品在售点的销售，甚至还会损害品牌形象，所以说终端无小事，建设好终端，并没有多少了不起的窍门，就是要做好每一件具体而细小的终端工作，并将这项简单的工作持之以恒。

　　终端工作繁琐切繁重，要把终端工作做得细致而扎实，使得终端始终处于最优化的状态，就必须依靠一套系统来进行管理，就必须依靠系统来进行不息的循环运作，在决胜终端的时代，如何系统化、全面化，优势化构建自己的终端竞争力是不可跨越的一环。

　　终端盈利模式不急于扩大市场份额，抛去过去市场份额就等于利润的思想。紧紧抓住利润中心，扎扎实实，牢牢把控终端，实效前进，许多例子都表明：市场份额领先和盈利之间的关系并不完全对应。在新的规则下，在利润为中心的经营领域大量的市场份额并不是最主要，对于经销商，真正重要的是：你在什么地方获利，你的盈利模式是什么？

　　X商贸公司位于河南郑州市，旗下有不少啤酒分销商。近年来，X商贸公司的决策者越来越认识到，凭借单打独斗难以形成大的发展，原地踏步甚至会威胁到公司的生存。

　　于是，X商贸公司在众多的下游批发部中，选择了一批颇具发展潜力的分销商。例如，X商贸公司在郑州辖区的县域市场会有十几家下游客户，X商贸公司对其优中选优，固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，X商贸公司把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。X商贸公司对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。

　　通过渠道结盟，一改X商贸公司的分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前，与X商贸公司签定分销联合体协议的经销商有十几家，在X商贸公司建立终端档案的终端客户达到了上万家。通过对整个网络的控制，X商贸公司能够将厂家的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。

　　向团队管理要效益

　　刘先生刚刚接手一家颇有实力的A连锁专卖店。该连锁店老板对酒市颇有研究，但还经营其他业务，于是，就打算把济南的业务找个人担当起来。A连锁专卖店虽然经营得不是很好，但是凭借5家门店的存在，在济南依然有不小的影响力。

　　老板很明确地表示，按照目前的发展模式和管理水平，无法再继续拓展下去；同时，由于长期没有有力的管理和引导，内部的人际关系相当复杂。要有大发展，就必须有改善。无疑，刘先生肩负着整肃团队的重任。

　　团队管理，就是将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成团队的既定目标。团队管理是公司的一项核心工作，销售团队的综合素质和能力也直接反映出公司的管理水平。如何向管理要效益呢？

　　刘先生上任后，第一时间裁掉表现欠佳的人员，招聘工作态度积极、业务能力强的人员加盟；掌握第一手的运营数据资料，为团队设定短期愿景，定时对工作人员的业绩进行评估。另外，深入市场一线，与工作人员面对面交流，是刘先生做好团队管理的利器。营销工作时间紧、任务重，刘先生减少了全员会议的次数，更多地与相应的工作人员进行小规模会议。一切，均围绕提升团队效能、提升公司运营能力展开。

　　当前和今后一个时期，制约我国经济发展的因素，供给和需求两侧都有，但矛盾的主要方面在供给侧。所以，不少行业在加大供给侧结构性改革力度，重点是促进产能过剩有效化解，促进产业优化重组，降低企业成本，发展战略性新兴产业和现代服务业，着力提高供给体系质量和效益，更好满足消费者需要。对于酒类经销商而言，要响应供给侧改革号召，以改善零售业供给侧产业环境为己任，缩短供货商与零售商之间的距离、降低成本，从而让利于最终消费者，显著改善供给，为消费者提供更为多样化的服务与产品。