五粮液的品牌扩张之路

五粮液前期依靠“率先提价”和“供销大户”两种策略，于1994年荣登白酒榜首。但是，距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。

五粮液是高端品牌，转而生产中低端品牌，并用五粮液去带动这些中低品牌，这正是业界对五粮液品牌战略的诟病之处，很多人认为五粮液品牌价值被透支。不过，笔者也看到，通过近几年的品牌架构整理，这种现象已经在逐步改善，形成了“1+5+N”的品牌架构，并且突现了“1+5”，弱化了“N”。

但是，笔者认为，五粮液正是依靠这种“产品多元化扩张”策略，以五粮液母品牌带动各大子品牌的销售，从而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。

我们从下列数据就能窥见其端倪：

1994年，福建省邵武糖酒副食品总公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年，五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。

1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。2003年，两个子品牌销量超过30亿元，年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右，正是这两个产品帮助五粮液超过了第二名四倍多……

这就是五粮液成功的地方，如果五粮液当初不走“品牌延伸规模扩张”这条路，也许就没有今天的五粮液。

西方一项对已经占据领导地位的消费品公司的调查表明：89%的新产品是通过延伸产品线（比如新口味或新包装）引进的，6%的新产品是通过品牌延伸引进的，只有5%的新产品是重新创建的新品牌。

由此可见，品牌延伸，是一项具有高技术难度的专业活，马虎不得。同时，在品牌延伸具体实施过程中所采用的品牌架构策略，是一个品牌战略问题，值得重视。从中外经验来看，利用老品牌进行延伸，而不是像定位理论所阐述的那样：一种新产品就需要重建一个新品牌，在全世界都是最为普遍的延伸方法。

品牌延伸，是中国企业做大做强之道

任何一个行业，发展到了成熟阶段，就进入最终决定行业霸主的时刻。这一时期，企业与企业之间的竞争已经从单点优势的竞争向整体优势的竞争过渡，已经从寻找短暂优势向长期优势过渡，已经从单品类做大做强发展到多品类延伸以保证企业持续增长。本阶段，企业长期优势的获得，最终决定于企业的规模、资本、成本和核心能力。

笔者认为，当一个行业发展到成熟阶段，企业之间的竞争要素就变成了规模之战、大小之战、资本之战、综合实力之战。这个时候，谁变得最大最强，谁就是最终的赢家，而且还会造成这样一个结局：大者恒大，强者更强，整个行业的资源都向领导品牌集中。

用一句话来概括，行业发展到成熟阶段，企业与企业之间的竞争，决定最终胜者之战，是看谁能做到行业最大最强。那些能够利用品类延伸、产品延伸的企业，往往在做大做强方面，占有先机。

也就是说，要做到最大最强，其中一个重要的战略，就是品牌延伸。品牌延伸一般分为两种：品类延伸和产品档次延伸。特别是品类延伸，对于中国企业而言，具有重大的意义。
 

品类延伸，是企业发展的加速器

品类延伸，是对品牌资源的深度开发和利用，是企业做大规模获取最大利润的重要战略。

宝洁、雀巢、飞利浦、西门子、海尔、美的、娃哈哈、康师傅、统一等企业，都是通过品类延伸，取得迅猛发展的。

正是因为品类延伸具有帮助企业快速做大、获取更大利润的优势，所以，众多世界领袖企业、中国领袖企业，前赴后继地踏上了品类延伸的道路。

中国市场还有大量新品类诞生的机会。所以，继第一步的品类第一战略成功之后，通过再次的品类延伸，快速做大企业规模，迈出成为百年品牌的第二步，是中国企业的必由之路。

单一品类难以支撑一个企业成为百年企业

品类延伸的第二个重大意义，是因为除了典型的大众消费品比如饮料外，也许任何一个品类都不足以让一个企业持续增长，产生规模优势。

中国企业的崛起，是典型的以品类崛起为基本特征。当一个大产品成为品类的代表性产品时，我们就讲，这个品牌创建成功了。一个品牌成为了品类的代表，意味着它拥有了强势的市场地位、领先的市场份额和领先的渠道网络。

但是，企业拥有了单品类老大的这些资源，就能代表这个企业能够基业长青了吗?不一定。

成为单品类老大，在垂直方向上，由于已有规模的限制，单一品牌的市场定位和目标客户群有限，依靠单一品牌和单一品类所带来的规模效应也不够明显，企业的战略纵深并不大；在横向方向上，如果不做品类延伸，企业的发展空间也会受限。

因此，我们讲，单一品类老大，从战略空间上讲，单一品类很难为一个企业提供发展纵深，并不一定能让企业保持持续增长和基业长青。单品类老大，其实更大的意义，是奠定一个企业发展的基点，而不是终点。当一个企业成为单一品类老大之后，意味着它有能力根据市场机会或战略选择，进行多品类延伸。

从世界范围来看，从三星、索尼、松下、日立、雀巢、宝洁等世界级企业集团的发展历史来看，它们都走过了一条“单品类老大——多品类老大——垂直整合(产业集成)”的发展道路，最终才成就其当今世界级企业的地位。

也就是说，世界上大多数产业的发展规律是这样的：单一产业产品制胜——渠道制胜——成为单一品类老大；单一产业成熟后，进入多产业发展阶段，企业有必要展开多产业多品类战略，成为多品类的老大；之后，企业成为“多品类+核心能力/核心技术”的横跨多产业的集团型企业。

与这些世界级企业相比，中国企业中的绝大多数，还处于追求单品类老大的阶段。像海尔、美的、康师傅、统一、娃哈哈等企业，正处于多品类综合老大的阶段。真正进入垂直整合阶段的企业，可谓是凤毛麟角。

因此，我们讲，中国企业一直以来，都只具有企业思维，而不具备产业思维，不具备产业链的思维能力。很多中国企业认为，只要在一个品类里成为品类第一，就可以了，或者说企业的目标，就是在一个产业里越做越大，就可以了。

这种思维是极其危险的。

路的尽头，还是路。其实，从世界级企业产业演进的规律来看，成为单一品类老大，只是一个企业向百年企业目标迈出的第一步，是起点，而不是终点。成为单一品类的领导品牌，企业只有一个品类支点，不足以让企业在百年企业之路上保持持续增长，也不足以抵御前进道路上的众多风险。在产业升级的过程中，单一品类老大企业的任何一个失误，都可能使企业陷入万劫不复的深渊。

比如：康柏曾经是PC品类的代表，但一个失误就导致康柏被惠普收购；柯达也是胶卷行业领导品牌，但数码相机时代的到来，让柯达走上破产之路；诺基亚曾经是世界手机行业的领导者，但是智能化手机时代的到来，却使诺基亚的风光不再……

这些世界顶级企业的发展历程告诉我们，单一品类难以支撑一个企业成为百年企业。中国企业需要具备产业思维，从产业演进规律中去寻找从单一品类走向多品类延伸的可能，超越自己原有的单一品类老大战略，走向百年企业发展的第二个阶段——多品类多产业老大企业。