随着国家相关政策的收紧、“三公”消费等一系列措施的出台，原本一路高歌猛进的酒行业遭受了当头一棒，“黄金十年”顷刻化为过眼云烟，也成为了酒业的“昨日美梦”，白酒行业“轻轻松松赚大钱”的日子一去不复返。
从2012年下半年拉开大幕到现在，中国白酒行业深度调整已经持续了两年多。在深度调整期，行业高速发展所累积的问题，迅速暴露出来，并直接制约了企业的发展。在此形势下，等待企业的只有两条路，要么以壮士断腕的决心进行市场化改革，要么沉迷在过去的美梦中被淘汰。
而作为行业龙头，五粮液的一举一动对行业具有深刻影响，有着行业风向标的作用。
五粮液何去何从，自然成为人们关注的焦点。
众所周知，在过去酒行业“黄金十年”的高速发展时期，白酒行业一直是处于卖方市场的强势地位。而随着国家宏观经济环境的变化以及相关政策的出台，白酒行业进入了“寒冬”。在大环境不可改变的情况下，对于企业来说，要么进行改革，要么在“寒冬”灭亡。
对此，五粮液集团公司党委书记、董事长唐桥发出了壮士断腕的声音：“五粮液非改不可，营销体制不改就没有出路。”
面对经济、消费新常态以及行业新变局，五粮液作为行业领头羊，市场化转型到底怎么走，成为了人们瞩目的焦点。
市场化转型及时而必要
酒行业从2012年末进入深度调整期，五粮液也是从2012年就在行业内率先开启了“去行政化”的企业市场化改革转型之路，应该说，这是及时而有效的、有战略意义的改革。
酒行业经过“黄金十年”的突破发展，其累积的问题在此轮行业调整下需要消化。作为特大型国有企业，除了国企的通病外，在企业的快速发展时期，有些问题很容易被过快的发展速度所掩盖。因此，行业深度调整可以说给五粮液提供了自我反省、发现问题、解决问题的机会。
在唐桥看来，此次行业调整既是危机，也是机遇，只有疲软的市场，没有疲软的品牌。只有张力极强的企业和品牌才能回归到超额利润的水平线上。五粮液进行市场化改革是适应新常态的需求。
“酒驾入刑”、限制“三公”消费等政策的出台，使得白酒消费主力从政务消费转变为商务消费和家庭消费。五粮液之前“产供销”的生产消费模式，也需要顺应消费潮流由此转变为“产供消”的模式。
市场化转型的三大路径
在今年“两会”上，唐桥作为全国人大代表出席会议，他表示，在经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的背景下，白酒行业已经进入新常态，在新常态下，行业应对调整的唯一出路就是改革。
面对经济新常态、行业新变局及消费新常态，五粮液怎么进行市场化转型成为人们关注的焦点。
首先，便是厂商营销团队转型。从厂家和商家两个角度来说，企业转型的方向就是市场化，为商家提供有竞争力的产品、渠道和服务；经销商转型的方向则是真正地从“坐商”转变为“行商”，从单一的大流通、大商超渠道，向精细化布局、加强直控渠道建设的方向转变。在这一过程中， 对厂商的共同要求便是关注并做好营销过程。
其次，便是建设市场化运营管理体系。针对五粮液市场化的运营管理体系，一是市场层面，对全体商家的经销责任范围进行明确划分；二是团队层面，将组织体系纳入制度的笼子，保证营销过程中每一个环节、每一个单位、每一个成员都有法可依，有据可循；三是厂商合作层面，建立更加严格的商家进出制度，构建厂商共投入、共建设、共进退的命运共同体。
再次，则是探索厂商新型盈利模式。五粮液公司的营销工作要在新型营销组织架构下，以创新模式和加强管理为主要抓手，最终实现品牌价值的有效提升和市场份额的稳定增长。
而在这一过程中，厂商双方要在观念上转变并趋同，同时要具备相匹配的团队，在渠道建设和市场工作上要充分发挥互补性、互助性。只有这样，五粮液才能在行业调整的大潮中立于不败之地。
提升内力，实现赢“消”
回顾2014年和2015年五粮液公司的营销改革，可以发现，无论是积极推进的营销机构改革，还是“市场化转型”，五粮液都是以市场为中心、以消费者为导向的“全员营销”而开展的。
在2014年半年工作总结会上，唐桥提出，“要让全员营销真正成为五粮液拓展市场的内生动力”。在2015年的半年经济运行分析会上，唐桥再一次提出了“全员营销”的概念。
作为一种现代企业管理模式，全员营销一方面可以使公司的管理理念及管理制度更加合理，并向现代企业理念及制度靠近；另一方面，它还可以使企业的内部组织结构得以优化，并迫使公司的内部组织通过转型以适应市场化的要求。
唐桥从内部管理的角度指出，目前公司“市场化经营的观念转变不到位的问题不仅存在于营销系统，还存在于多元子公司、部门，五粮液还没有真正形成‘全员营销’的局面”。唐桥要求五粮液从上到下必须做到“全员营销”，并将各项工作转变为以顾客和市场为中心。
唐桥认为，在白酒行业竞争格局处于重大变化的时期，谁能够迅速调整思路，改变市场运作模式，谁就可以在调整中取得先机，把握竞争的主动性。很显然，唐桥对于“全员营销”的强调是基于白酒行业发展的新机遇。
而对于五粮液来说，想要通过“全员营销”来提升内生动力，就必须做到三点：
首先，强调产品质量，这是提升内力的基础。唐桥与五粮液集团公司总经理、股份公司董事长刘中国都共同强调，必须坚持五粮液传统酿造工艺，继续构建五粮液“十里酒城”这一生态环境，齐心协力提升产品质量和产量。这是五粮液内力之根本，也是五粮液全员营销的基础。
其次，公司内部的思想观念需要进行市场化转变，要强调责任、主动、创新。唐桥认为，如果五粮液人的观念不彻底转变，公司内部存在的行政化、效率低、信息不对称等国企通病则无法根除。所以，唐桥要求，“不换思想就换人，谁阻碍市场，就砸谁饭碗”，五粮液必须从上到下树立全员营销理念，以顾客和市场为中心。
再次，必须强调执行力，挖掘公司内部效能。在今年的半年经济运行分析会上，唐桥强调，要落实公司的各项规定，提升执行力，简化审批流程等。刘中国也表示，五粮液必须坚持强化管理，发掘公司内部效能。
媒体观点
作为白酒行业的领袖企业，面对市场化转型，五粮液本着坚持“创新求进、永争第一”的企业精神，不断地推进公司的营销体制改革。从2012年刚开始，先后进行了干部换岗、干部末位淘汰制；进行公务车改革，切实转变工作作风；厘清品牌架构，设立市场部及市场服务公司等等；今年以来，又推行了薪酬制度改革、营销体制改革、生产系统改革等一系列举措，尤其是对五粮特头曲、五粮醇和系列酒专门设立品牌公司，实行公司化、专业化的市场运作。
五粮液的市场化转型不仅是企业自身发展的需要，更是提振行业信心、实现酒行业可持续健康发展的需要，也是振兴一方经济、造福当地百姓的需要。所以，市场化转型对于五粮液而言不只是一项举措，更是一份责任。
面对中国白酒行业十年来的最大变局，五粮液的转型突破是全方位的“组合拳”，在调整产品结构的同时，更大刀阔斧地对营销机制体制进行变革。五粮液重新塑造中国白酒业竞争的战法，以创新驱动，化危机为契机。
五粮液此举正在颠覆传统的渠道模式。实际上，为夯实行业领先优势，近年来五粮液积极创新营销思路，推进体制改革，转变增长方式。在行业内率先推行营销机构改革，总部设立市场部、销售部、销售服务中心、营销督察部等部门以及在全国设立七大营销中心，快速提升市场反应能力。
编辑：赵果
