前有古井、洋河以及区域名酒们通过这个模式迅速发展、站稳根据地市场，后有劲酒开始在河南等地试图试点，变二批为一批，精耕市场。另据了解，还有全国性名酒企业试图用该模式达到直控终端的目的。

扁平化受阻？

不过，就在酒业扁平化运动如火如荼之际，今年以来，食品圈内却发生了3件事情，值得酒业同仁思考。

其一：近日，记者获悉，著名的快消品企业农夫山泉和恒大均将大幅精简客户，农夫山泉将回归大客户培养制，10月或正式改革渠道体系。

其二：6月下旬，牛栏山将北京地区原有的100余家一批商、二批商删减至23家，每个区域只保留一个运营商，运营商不得做批发，直接对接终端，分销商来完成终端配送。

其三：今年4月开始，水井坊早前几个扁平化的市场开始回归省代模式。水井坊方面表示，总体方向将是回归到总代制，公司正“探索新的总代模式”。

从这三则消息可以看出，似乎扁平化之路并非人人认可。快消品行业专家方刚直接认为，农夫山泉此举是对渠道过度扁平和细化后的一种修正。在他看来，细到极致是绝路，精耕到边是悬崖。

为何在近年来备受推崇的扁平化之路会受到扁平化先行者们的质疑和反思呢？扁平化和大客户制到底哪个才更适合中国酒业呢？

扁平化与大客户之利弊分析

在方刚看来，所谓扁平就是把某个区域市场的独家经销商的二批发展为一批，经销商数量一个变多个。

在这个过程中，二批或者三批因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，简直“祖坟上冒了青烟”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！

与独家经销商相比，这些底层阶级给点阳光就灿烂，听指挥、有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！

于是，推行扁平化的企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。

但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现诸多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品年年换代，却往往是换汤不换药！

“过分精耕的结果就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则自相残杀、绝不手软。”方刚表达了如是观点。

华润雪花啤酒某高管在与记者沟通该话题时认为，扁平化和大客户制有着各自的利弊，企业选择何种模式，需要根据其不同的战略、能力而定，即使在啤酒行业，百威等企业也采用的是大客户制。

“青岛啤酒也曾经试点过大客户制下的微观运营模式。所以大客户制并非不可取。”

在该高管看来，两者的利弊主要集中在市场管控和运营角度2个层面。市场管控方面，他认为扁平化显然对品牌的管控能力更强，对企业所下达指令的执行力更强。不过，优质的大客户可以弥补品牌管理上的不足，在市场操作层面，比如客情手段上更加灵活。

而运营角度方面，他坦承，扁平化会使运营风险有所分散，防止企业受制于大商。

不过，据记者了解，推行扁平化模式的华润雪花，一个省的业务团队就达到了1000多人，这样庞大的队伍目前为止，酒业还无人能及。

对于企业受制于大商这一说法，恰好近日记者在采访中听到某全国性名酒企业高管谈到了这个问题“我们想将费用投到终端、投到消费者身上，可经过大户时，往往很难如愿，这样的结果让我们非常痛苦。”这样的感叹，想必酒企们也并不陌生吧。

对于企业该采用哪种模式，华润雪花高管认为，应该由企业不同的发展阶段以及自身管控能力来决定。

有业内人士认为，在企业发展前期，因为品牌力不足，很难做到扁平化，这时大客户制将起到积极作用。

当品牌足够成熟后，可以采用扁平化模式精耕市场，在一个一个市场上寻求销量上的突破。

在其过程中，如果不能探索出适合企业发展的市场管控模式，则应该寻找到能与企业共进退的大客户，予以合作。

而华润雪花高管则认为，不管是哪种模式，对企业的管控能力都很重要。“一个考验的是管控众多的客户、终端甚至消费者能力，一个考验的是管控大客户能力。如果做不好这个工作，都将面临痛苦。”

而对于大客户制，方刚也表达了自己的观点。他认为，在采用大客户制时，关键在于：

1．企业的品牌文化及发展愿景能否对大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟；

2．企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商；

3．企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。

不过，在记者看来，营销或许不能搞一刀切，不能非此即彼。当企业发展到一定阶段时，两种模式的融合或许才是最佳道路。