日前，贵州茅台酒股份有限公司副总经理杜光义公开表示茅台取消了大区制，改为省级经理制，这成为新常态下酒企营销体制改革的一个重大变化被业界广泛关注。

　　按照茅台的说法，“互联网+大数据”时代，大区制已经不适应现在市场的需求。与此同时，诸多名酒企业也纷纷变革营销体制、公司机构，扁平化、精细化的特点尽显无疑。实际上，这种变革与市场环境的变化，与产品变革、渠道变革一脉相承，酒类市场变革，已经从末梢变革进化到企业结构之变。

　　酒企营销体制改革潮

　　在茅台实施从大区制转向省区制的同时，其他名酒企业也在纷纷行动，酒类市场之上，已经掀起了一股营销体制变革潮流。面对外界对于取消大区制的关注，茅台负责人表示，取消大区制是为了茅台的市场发展需要，为了使销售体系更加扁平化。

　　白酒营销专家万兴贵认为，茅台原来的销售层次结构太多，难免影响跟市场对接以及执行效率。实现扁平化，将增强管理，有利于营销和管理执行，提高营销效率和管理决策的效率。

　　2010年，茅台酒销售公司开始实行大区制，分别有北京、东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北8个大区，每个大区经理管辖下有几个省份，每个省份也有省区经理，而此次调整后大区经理将取消，实行省区经理直接为销售公司负责制。

　　郎酒同样在近日传出了取消大区制的消息——取消原北部和西部两个大区，同时将小贵宾郎从流通事业部中剥离出来，单独成立小郎酒事业部，原流通事业部运营的包括贵宾郎、嘉宾郎在内的大酒产品归属流通事业部继续运营。

　　据悉，在2012年底，郎酒层实施机构变革，以事业部为营销组织结构核心，但依然保留了北部大区和西部大区，从2013年至今，郎酒也是由红花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲和流通五大事业部＋北部、西北两个大区进行运营。

　　资料显示，郎酒此前在营销体制方面曾有过3次大的调整。本次调整则是取消大区，将原有的五大事业部变六大事业部，将红花郎和小郎酒提升为全国化品牌做准备。

　　五粮液则成为名酒企业之中另一个营销体制改革的范本，除了积极在所有制层面推进混改之外，在单纯的营销体制上也颇多努力——在2013年设立全国七大营销中心，强化地面掌控力的基础上，对公司营销组织和体制进行以品牌为导向的公司化改革。

　　2015年11月，包括五粮液系列酒品牌营销有限公司、五粮头特曲品牌营销有限公司和五粮醇品牌营销有限公司在内的4家品牌营销公司已全部挂牌成立。

　　五粮液营销组织架构改革的目的在于两个方面，一是通过营销体制改革推动营销组织下沉，增强五粮液的地面掌控力；二是以品牌为单元对营销组织架构实施公司化改造，加速多元大单品的孵化。

　　实际上，无论是茅台、五粮液还是郎酒，其营销体制的改革，都指向了扁平化的方向。

　　渠道：扁平化趋向

　　在业界看来，除了渠道扁平化之外，与之相区配的企业机构、营销体制也必须走向扁平化之路，这是与市场适应的基本要求。酒业如此，其他行业也同样如此，且不乏先例。

　　茅台以省区制取代大区制，有业内人士分析，大区经理一职是为酒业发展销售而设，主要是为了维护拥有强势政商资源的大经销商。而随着市场的精细化、扁平化和互联网终端的发展，为提高内部沟通和市场反应效率、减少上下层管理环节，取消大区经理是符合市场发展趋势的。

　　同样的状况也在国产汽车领域出现过，2012年起，诸多国产品牌汽车企业都纷纷调整大区制，应对市场的变化。

　　2012年，长城汽车开始撤销大区制度。为了体现专业化，撤销大区制后，长城分出八个中心，即售后服务管理中心、运行中心、网络中心、物流中心、体系监控中心、市场策划中心、品牌传播中心、运动会展中心与全国各地经销商直接对接。

　　长城汽车方面认为，大区制调整后，经销商直接对接营销公司中心，取消中间环节，提高办事效率。

　　根据媒体的分析，长城汽车取消大区制，一方面是因为市场环境的变化，另一方面，则是长城营销体系的探索和改革。有汽车行业人士认为，大区制之下，各地经销商与企业总部之间沟通不畅，大区机构存在着信息不畅、服务配套不及时的弊端，而长期驻外的大区机构，也容易酿成人事方面的问题，不利于职业化模式的生成。

　　2013年，江淮汽车方面开始淡化大区制，这也被汽车行业看作是破解市场危机的一个手段。

　　“淡化管理，突出服务。”在营销专家李峰看来，这种从各个行业蔓延的取消大区制的风潮，其背后透露出来的，则是企业对于基层商家服务意识的增强，以应对市场环境的变化。

　　酒业同样如此，2015年度五粮液的营销体制变革的重心，就在于品牌化公司的成立，且各个品牌公司都在各省拥有相对独立的营销团队，这保证了各自品牌市场问题的解决，以及营销配套服务措施的跟进。

　　郎酒从大区制转为以品牌为中心的事业部制度同样是这种考量，打造核心品牌的同时，细化、扁平化这种营销体制。

　　渠道的扁平化也成为企业内部营销体制扁平化的动力。在李峰看来，各个企业的渠道都已经在这轮调整之中实现了扁平化，那么与之相对应的则是公司机构的扁平化，否则无法与之相称。

　　产品：链条化变革

　　取消大区制，实施扁平化，实际上被看作是市场变革的重要一环，也是从市场末梢到内部核心的重要一步。

　　有观点认为，在酒类市场之中，因为消费环境的变化而导致的变革形成一个完整的过程和链条，即消费者需求变化——产品变化——渠道变化——营销体制变化，最终形成市场的全面革新。

　　“能够最早感知市场变化的是产品。”营销专家李峰认为，在这一轮变化之中，禁止三公消费、禁酒驾、消费者健康意识增强等因素导致了消费环境的转变，价位畸高、脱离大众市场的异种产品率先被抛弃。

　　这种市场变化传导的结果，就是诸多大众类新品的产生。但这种变化也有被迫的成分，若单凭借产品无法继续赢得市场的时候，企业再从产品这个神经末梢逆流而上，进行营销渠道的变革，包括厂商关系的调整，使得产品销售渠道与新品配合无间。

　　这种变革的结果，就是渠道的扁平化——过去层级叠嶂的代理制被逐渐改变，渠道资源向终端，向一线聚拢。

　　“但是在渠道扁平化的同时，企业内部的营销体制却没有相随而动。”李峰认为，营销渠道扁平化的同时，需要企业营销机构体制的配合，但是大区制、省区制之下，依旧是层层叠叠的内部机制，与这种扁平化、精细化的市场形态并不匹配。

　　那么在这种情况下，市场触感继续上行，从末梢传导到企业机制层面，就带来了新一轮企业营销机制体制的变革潮流，这也成为茅台等企业取消大区制的关键性因素。

　　茅台酒在茅台企业之中占据主要地位，其机制的变革却未曾跟上，2015年末的取消大区制，就成为其谋求扁平化的一个重要信号。

　　资料显示，2014年，茅台营收315.72亿元中，茅台酒营收为306.37亿元，占比97.03%。2015年上半年，公司酒类总营收为157.78亿元，其中，茅台酒营收为153.35亿元，占比高达97.19%。

　　2014年，茅台将原本归口于茅台酒销售公司的系列酒产品，拆分出来独立运营，新成立了“贵州茅台酱香酒营销有限公司”。系列酒方面，茅台去年重新运营“赖茅”品牌，其还在体制机制上进行了改革，引入中石化易捷等公司施行“混改”。

　　万兴贵认为，白酒竞争进入细微竞争，省区经理负责制、事业部制都有利精细化；这些改革，还有利于引入社会资源，深度发掘社会资本；再则，电商公司的物联网战略，是基于互联网的变革，更细分地为消费者服务，让营销更加专业化，体现专业性以及专业协同。