此前，在面对电商平台们的咄咄逼人之势，传统的经销商们可谓是毫无章法，且战且退后的自乱阵脚也让很多酒商们陷入了举步维艰之境。

然而，渡过了迷茫探索期后的酒商们在逐渐了解电商模式之后，开始了学习和利用模式，更多的酒水传统型经销商们也在电商大潮中稳住了步伐，开始了新的绝地反击。

这其中，有着百川名品供应链股份有限公司、商源集团有限公司、华龙酒业公司这种敢为人先勇于探索的新型大商样板，或许，也正是他们在前行中累积经验，积极探索新路子，才为这个行业源源不断地注入了一股向前的推力。

渠道模式多样化

渠道模式多样化的背后是合作，多渠道类型之间的融合甚至是兼并与并购，或许，对于有些传统的经销商来说，被并购后意味着你可能失去曾经奋斗了大半辈子的企业管理权，但至少，这个企业“还活着”。

事实上，有的传统经销商并有没有坚持到今天，而是倒在了行业大调整环境下的昨夜。《华夏酒报》记者曾接触过几个年销售额过亿的传统经销商，他们无一例外都已经转行，有的虽然在流通领域但开始做食品代理，有的则干脆抽身离开。

“说实话，之前做酒水渠道还是过于简单，而单一的渠道模式也让我在整个行业形势不利的形势下没有及时转型。”在刘涛（此前在山东代理川酒品牌，目前已转型做食品）看来，很多传统型经销商尽管开发了各自的商超、卖场、酒店渠道，但实际上这种依旧属于“单一”渠道模式，缺乏对消费者的体验认知和服务跟进。

显然，这是众多中小型经销商的“通病”，而最佳的解决途径则是合作，同业经销商之间的联合来拓展更多的渠道资源，加大对终端的有效服务。

2015年5月～9月，百川商贸先后成立 “上海百茸商贸有限公司”、“昆山百特酒业有限公司”、浦东“百川泰丰”公司、南汇“百川汇鑫”公司、青浦百川谷品商贸发展有限公司，并针对各自周边区域做进一步的市场整合工作，促使上海市场的统一格局的形成。

百川的目的是，打造区域全渠道终端运营平台，整合总部平台的管理、融资、供应、信息、技术优势与区域平台的终端维护、服务、推广、分销、配送优势，形成供应链集成优势。

有观点认为，未来酒业渠道的横向整合将成为主流，一方面，能够有效提升渠道商对上游厂家、下游终端的话语权，改善渠道商利润低下的问题；另一方面，优质资源渠道商抱团发展，产生协同效应，能够有效提升服务品质，增强竞争力。

“真正的酒业生态圈不是凭空捏造出来的，是放下身段、放弃利益、腾出空间，踏踏实实、扎扎实实，打好平台、做好服务，专心做好顺应时势的核心业务。”在浙江商源集团董事长朱跃明看来，经销商之间的合作需要一个“竞合与共赢的心态”。

此前，华泽集团董事长吴向东发起的“酒业英雄联盟”也是这一“渠道模式多样化”的有效路径样板。据悉，作为今年行业的“现象级”事件，“酒业英雄联盟”自今年7月底转向具体项目之后已经陆续进行了项目的落地操作，而近期联盟针对“85”后酒业接班人的培训工作和组织架构的进一步落实成为新的亮点，这标志着联盟正在践行吴向东所提出的“参与、团结、包容、好学、奉献、共享”联盟共同价值观。

品类结构多元化

自从行业进入调整期以来，很多酒水经销商消失了，那么，依旧还在坚守的这些经销商们，还需要作出哪些改变，以适应不断变化的市场，保证自己能继续走下去？

现在看来，很多信息和服务可以直接从厂家直达消费者，于是，销售变得简单了，经销商也就变得可有可无了——可无的那些已经或者正在慢慢消失，剩下的有的在苟延残喘，而少部分正在做转型，尽管，这个过程是痛苦的。

对于传统渠道的价值，西安智德通品牌推广营销有限公司董事长王延安曾做过这样的解释：“酒类经营中什么是基础？对于产品而言，品质是基础，对于市场而言，渠道是基础。”

中粮名庄荟作为传统的进口葡萄酒代理商，日前陆续与白酒企业如山东景芝酒业股份有限公司、泸州老窖集团有限责任公司达成合作，通过”红酒白卖”，提高市场销售率。很明显，完善产品结构，让代理的产品多元化已经是很多经销商的不二选择。

不过，需要特别说明的是，完善品类结构并不意味着经销商可以全品类通吃——品类结构的多元化还是要以酒类产品为主导，可以跨酒种经营，但一旦跨品类运营则需要企业投入更多的人力、物力，甚至需要另外组建团队。

以百川名品供应链股份有限公司为例，在整合供应链产品上，其与其他公司广泛经营日化产品、乳品等模式，并不相同。百川名品供应链股份有限公司不会轻易介入酒以外的其他快消品。目前，百川名品供应链股份有限公司经营的95%以上的产品都是酒品，这种聚焦酒类的运营模式可以让企业在专业领域，聚焦资源优势。

朱跃明也认为，以前酒类销售以厂家为主导，厂家生产什么，经销商卖什么，消费者就喝什么。后来由渠道主导，而现在则是消费者主导的时代，特别近几年互联网的出现和发展，更加凸显了消费者的主导作用。

“消费者的需求是多样化的，因此这势必会倒逼渠道进行品类多样化的转型。因此，未来很长一段时间内，品类结构多元化是经销商发展的一大趋势。”朱跃明说。

产业类型平台化

有专家观点认为，当下酒类经销商面临的危机只是一个挤干水分的过程，而不是推翻与覆灭的过程。市场要做的，是让经销商挤出泡沫，甩干水分，拿出干货。经销商要面对的，不再只是以往的上下游博弈，更要面对多种模式的多态竞争，经销商的升级、转型、谋变，已是势在必行。

在观峰智业集团董事长杨永华看来，提升经销商在产业价值链中的话语权，就必须先理清经销商在产业价值链中“链”的地位和价值。同时，结合市场和商业流通领域的发展趋势，才能找准提升经销商在产业价值链中话语权的支点，撬动经销商在产业价值链中的话语权。

据《华夏酒报》记者了解，百川公司所实践的路径就是欲打造深度供应链，和目前以规模扩张流量致胜的供应链相比，其有个突出的特点就是“强调供应链的平台服务能力和通过协作形成的集群优势。”服务包括线上、线下相互引流、同城配送、体验、服务、团购等；集群优势主要体现在整合总部平台和终端平台而产生的管理、融资、供应、信息、技术优势。

此外，还有一种产业平台类型的转型模式就是商源集团的向上游产业突围，建立从生产到销售的一体化产业链平台，应该说，收购楼兰酒厂，是商源向供应链上游延伸的重要一步，而这也意味着商源在整个的平台战略执行层面又迈出了坚实的一步。

朱跃明表示说，基于整个大市场的环境，商源目前的定位是“平台＋”模式。这是一个开发、共享、共建、共生的体系，是更加彻底地向服务型、整合型转变的选择。据朱跃明介绍，商源在向服务型、整合型转换的过程中：首先把流通领域“散、小、乱”的渠道商整合到供应链平台上来；其次把上游众多的企业、产品分门别类地整合；再次，把相关联的资本、资源、智业、服务、机构等业态整合进来……

“这是一个包容性极强的平台，不仅可以聚合资源，而且具有迭代和再生的功能。”朱跃明说。