2015年7月，1919酒类直供与洋河股份的“封杀与反封杀”事件爆发，先是苏酒集团要求所属经销商和下游渠道不得向1919供货，否则从严处理，同时要求分公司妥善处理好退市经销商、有退市意向经销商的库存，防止其产品流入1919。作为回应，1919随即上线了一批低价的“海之蓝、天之蓝”产品，并在微信和官网多渠道发布促销信息称，“不惧封杀，坚持低价！”在基层市场上，双方销售人员更是发生了冲突。

　　1919酒类直供已经不是第一次面对酒企“封杀”，而作为肩扛行业互联网大旗的白酒企业，洋河以高瞻远瞩的“互联网思维”闻名，并在互联网方面创新应用，何以会对新生平台不假客气、行“封杀”之事？

　　深思可知，在这个事件的背后仍有传统厂商矛盾的延续，同时也出现了渠道调整的问题重重。商业领域中，厂商之间的利益之争总是难免，更何况当前传统营销体系与新兴业态仍处在敏感期，矛盾多重。

　　对1919而言，这已经不是第一次遭遇封杀，作为新兴酒类销售平台的1919酒类直供，早在2013年就曾与郎酒发生过类似博弈，双方冲突的原因是，1919酒类直供以远低于市场的价格销售郎酒产品。而来自价格上的冲突已经成为电商平台和酒企之间最大的矛盾，2014年“双11”，一些电商平台与几大酒企之间爆发了最大的冲突，火药味十足。

　　2015年“双11”期间，火药味大减，但茅台市场部针对电商的低价促销，进行“回购”政策，要求经销商、后勤部门等每个单位至少完成一笔交易，购买数量不设上限，同时准备“脚本”、“外挂”、“插件”等工具协助购买。矛盾虽不见升级，但厂商的渠道话语权问题和隐藏于内的定价权之争，仍是双方不可调和的深层次矛盾。

　　值得关注的是，时过境迁，新兴渠道地位提升，上述的争端虽偶有出现，但相比以往已经大大减少，传统酒企与电商已呈现进一步的融合，对待新兴渠道更显理性。

　　近年来，酒企开始转变对新模式、新业态的态度，并对之持以包容和理解。2015年茅台物联网云商战略落定，茅台电商预计三年内国内上市。酒水行业内最早的O2O探索“洋河1号”APP终端继续加快全国化布局，洋河还致力于打造“宅优购”，构建的新型F2R2C商业模式，而未露面的“移动互联全柔性生产模式”项目则是洋河一个基于个性化定制、消费者参与的全新生产模式的探索。

　　不可否认，白酒企业对电商平台仍抱有谨慎对待的态度，但基于向互联网转型的大趋势，已经开始拥抱互联网和打造电商平台。尤其是当前行业仍处在深度调整期，加速互联网的转型不但能提高自身效率，以互联网思维还能提高企业运作的哲学，并在提高自身组织再造、管理升级、市场占有率提升和关注消费者上，得到极为有效的帮助。

　　在酒企拥抱互联网之际，我们看到了基于互联网的商业模式的力量，以及隐藏在互联网背后的可持续性扩张、高生产效率和低运营成本及优质服务体系，它既颠覆了传统的酒类商业模式，又构建了新的价值体系。

　　当然，互联网模式还在重构行业市场参与者的关系，酒水电商时代，消费者对市场的主导权日益上升，消费需求的革新更快速、结构更多元、内容更个性。要求白酒企业要有“互联网思维”，加强营销方式的创新与谋变，与经销商协同缩短对接链条，共同为消费者提供更优质的商品、体验和服务，建立和完善市场服务体系，切实提高服务效率，为消费者提供超值服务和亲情服务及迅速便捷的服务。