当一件事做不下去时，或许后退一小步，就有可能迎来柳暗花明。

在当前酒业不景气的背景下，华泽集团有限公司(以下简称华泽集团，前身为金六福企业)吴向东，迅速作出了以退为进的战略调整。

从华泽集团获悉，近日深圳前海班客资产管理有限公司(以下简称前海公司)出资近5亿元，成功收购了华泽集团旗下的陕西太白酒业。

事实上，前海公司已经完成了工商变更，正式成为陕西太白的股东。吴向东经过6年徘徊后，终于实现了成功退出，跨出了战略调整的第一步。

战略收缩

早在2009年8月，华泽集团与陕西太白酒业正式联姻。

当时，吴向东出资9498.60万元，拿到了陕西太白51%的股权。不管怎么说，相比当初的收购出资，吴向东这一次以5亿元成功出手，确实收获了一个好价钱。

当初，吴向东之所以并购陕西太白，符合向产业链上游延伸的战略，而更重要的是陕西太白火红的经营业绩。据了解，1999年算是陕西太白酒业的一个发展节点。这一年，陕西太白酒业实现销售收入6502.58万元，成功盈利40.48万元，彻底走出10年连亏的困境。之后，它更是获得稳定高速的增长，到2007 年，其全年营业额突破3.73亿元，达到了发展的顶峰。

当时，吴向东踌躇满志，本期待华泽集团与陕西太白强强联合。然而事与愿违，自控股陕西太白后，其业绩一路下滑。2011年年底，华致酒行连锁管理股份有限公司首发招股说明书披露，陕西太白在2009年、2010年、2011年1月～6月销售收入分别为1.51亿元、1.53亿、7962万元。

有句话叫事出有因。事实上，陕西太白在双方联姻后，在华泽集团充裕的资金和先进的管理理念和经验下，获得了一定的发展。然而不可否认的是，除行业不景气的影响外，双方还确实存在一些问题，比如文化差异大、磨合时间过长等。这最终导致了陕西太白没有形成真正的团队，在一定程度上，影响了双方的深度融合，没能发挥出一加一大于二的效果。“华泽集团进入陕西太白酒业后，一直没有全资控股，股东派系不和，且职业经理人的考核制度不科学，内部纷争不断，最终影响了发展。”一位熟悉陕西太白的业内人士对记者表示。

事实上，陕西太白酒业自收购以来后，不仅没有成为华泽集团的一支“奇兵”，反而成了其战略包袱，留着没用，弃之显得可惜。其实，吴向东早已萌生退意，只是一直没有找到合适的机会。早在 2014年，吴向东就表达过这样观点，“对旗下的区域品牌进行内部整合，不是所有酒厂都整合成功了，有些酒厂也很困难，未来搞不好的也要卖掉。”

吴向东的那一次讲话，为出售陕西太白酒业埋下了“伏笔”。接下来的问题是，吴向东在产业链上游，并购了十几个酒企品牌，业绩不好，成为华泽集团全产业链战略包袱的，并不止陕西太白酒业一家。

“接下来，吴向东还会对上游酒企进行深度调整。突破口打开了，下一个也就不会远了。”一位业内人士告诉记者。

不管吴向东怎么调整，都是对之前十多年全产业链战略践行的一个修正。

全产业链蓝图

原本，全产业链价值理念是中粮集团原董事长宁高宁提出来的，而这只是一种理想，想成功实施，并不那么容易。

在酒业圈征战多年的吴向东，也想把全产业链价值理念引入到华泽集团的战略架构中。吴向东之前提出的“酒业新价值链”论， “战略上不冲突，战术上互支撑”， 就是这一理念的体现。

当初，吴向东向产业链上游延伸，也是**出来的。就拿1998年来说，当时的白酒市场竞争正值白热化。作为一名下游经销商，吴向东的日子自然不太好过：大品牌不仅分走了大头利润，还动辄“杀熟”取消代理资格，要求经销商压货等。这样的市场现实，导致了经销商们几乎没有发言权，且生意存在极大的不稳定性。“作为下游的弱势经销商，只有摆脱对大品牌的依赖，才能掌握真正的主动权，这是一种残酷现实，尤其在酒类行业。”一位业内人士表示。

吴向东一直在寻找一个向上游进军的突破口。凭借多年代理五粮液(000858,股吧)积累起来的良好关系，吴向东找到五粮液的决策者，并与之签订了OEM协议。协议中，五粮液负责生产，吴向东负责品牌建设和销售，一个名叫“金六福”的品牌便诞生了。

1998年年底，金六福酒上市，初生的金六福迅速蹿红，到2008年年底，年营业额已突破60亿元。吴向东用了10年，创造了一个从无到有从小到大的奇迹，第一次尝到了品牌运营的甜头。

虽然吴向东在金六福运作上很成功，但是由于是“借腹生子”， 受到上游生产环节的诸多限制。华泽集团本身不产酒，只负责品牌运营和销售，模式必然受到供应商制约，随着销售规模的扩大，与生产商的摩擦在所难免。于是，在金六福站稳脚跟后，吴向东急不可待地想往产业链上游扩张，以摆脱受制于人的困境。

自2001年开始，吴向东吹响了收购酒企的“号角”。2001年年底，吴向东斥资3100万元，收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，成为“香格里拉”“藏秘”等品牌的新主人;2003年7月收购湖南邵阳市酒厂，并更名为湖南湘窖酒业有限公司;2004年1月收购安徽中华玉泉酒厂，更名为临水酒厂……在这场并购浪潮中，中华中恒华醇酒厂、荆河酒业、衡阳回雁峰酒厂、黑龙江省玉泉酒业、广西全州湘山酒厂、江西李渡酒业、陕西太白酒业等十余家地方白酒企业，迅速进入了吴向东的“产业大盘”。

此外，除国内酒企的并购外，吴向东还与美国星座集团、奥比昂酒庄等国外名酒庄进行深度合作。目前华泽集团旗下共拥有13个白酒品牌、2个红酒品牌和1个保健酒品牌。事实上，这一精心布局，还隐藏着吴向东深层次的思考，即是要迅速把地方品牌导入华泽集团的价值链条中，有效实现产业链内多个环节共赢。

但是吴向东的野心并不仅仅如此。有了上游资源后，产品如何销售，通过什么渠道销售，成了他思考和完善的方向。

在吴向东看来，平价、正规，是家电业国美、苏宁成功的要决，而酒业优质的白酒综合平台，在国内还是空缺。“未来的商业竞争，不再是企业间的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。”吴向东曾对记者表示。

当初，在上游实现突破后，却缺少一个处于产业链下游的能统领全国的渠道品牌。于是，华泽集团又将产业链条，悄悄延伸到了产业链终端，并顺势创立了“华致酒行”这一渠道品牌，从而打通了白酒行业的各个链条，以实现真正意义上的全产业链覆盖。“华致酒行‘代理+连锁’的模式，是目前国内综合酒业中的首创。”吴向东曾对外表示。

华致酒行通过华泽集团这一平台，以最具性价比的价格拿到大量第一手资源，如五粮液年份酒、古越龙山(600059,股吧)年份酒、金六福系列产品等。“华致酒行自成立以来除了积极拓展下游门店外，对上游的整合也十分活跃，从上游到下游，华致酒行一直在布局其全产业链模式。”一位业内人士对记者表示。

在吴向东价值链理念中，只有打通了产业链中的各个链条，才能实现真正的全产业链覆盖，而这就是创立华致酒行的初衷。

事实上，华泽集团通过华致酒行这一终端，确实做到了根据市场需求实现了渠道、品牌运营、酒厂的联动。不可否认的是，在中国的白酒行业，华泽无疑开创了一个全新的时代，并为白酒行业提供了一个全产业链的商业模式。

全产业链之困

理想很丰满，现实很残酷。吴向东通过十多年时间不断向上游突破，迅速向下游延伸，完成了产业链布局。

事实上，吴向东在其产业链上游，存在一个困局。对华泽集团来说，虽然已经打通了整个产业链，但是，松散的上下游企业的组合关系、庞大的被并购酒企群到底该如何统筹、如何防范五粮液等高端品牌的突然“翻脸”、既有终端渠道如何更加饱和等，都对其提出了诸多挑战。

首先，产业链上游为了弥补华泽集团的短板，十多年来吴向东在收购上游酒企上，可谓是战果累累。但是大多被并购整合的酒企，都是地方性酒企。这些酒企，都有自己的根据地市场，离开根据地市场，自然都会水土不服，难以得到市场的认可。其次，数量众多的上游地方性酒企，与华致酒行全国性的渠道，存在一定的落差。

不可否认的是，当时吴向东并购上游酒企，被业内人士解读为为华致酒行上市做准备。然而在2011年年底，华泽集团旗下的华致酒行谋求上市，但是折戟IPO，遗憾收场。大量并购上游酒企，虽完善了产业链上游的布局，但由于旗下酒企的战线较长，且过于分散，吴向东很难实现品牌聚焦，尤其是2012年，酒业行业出现大调整后，大量中小型酒企和经销商**离场，间接促进了行业集中度的提高。“在此背景下，想实现品牌聚焦就更是难上加难了，而甩掉不赚钱的陕西太白就显得太正常不过了。”一位业内人士告诉记者。

在吴向东眼里，未来一定是规模化全国化的企业来占领本地市场，而中小型酒企已经越来越没有机会。企业是逐利的，无法继续创造新价值、不赚钱的资产，有可能被华泽集团继续剥离。对华泽集团来说，基于之前通过整合来的资产，应该是开放的，有买就有卖，不能一味地持有。彻底退出陕西太白，也许是华泽集团旗下的中小型酒厂挂牌转让的开端。下一步，华泽集团会逐渐抛掉在当地做不大，不可能进入前三名的企业。

事实上，华泽集团早应将现有资产分为三类，第一，盈利企业，如湘窖;第二是如珍酒，基于酱香型的布局值得战略持有;第三是亏损的企业，如太白、李渡，通过分级管理，进行增持、抛售等处置。“今后，吴向东只要寻找到好的时机，不排除再进行不良资产剥离。”一位熟悉华泽集团的人士告诉记者。

其次，再谈华泽集团的下游，即以华致酒行为中心的渠道。事实上，受行业大环境的影响，华致酒行同样遭遇了一些问题，其增长速度下滑明显。面对当前不景气的行业形势，华致酒行也在积极调整。吴向东表示，华致酒行将改变经营模式，由政务消费调整为大众消费，把过去以高端白酒和公务消费为主的营销模式，转为经营高中端白酒、红酒的模式，并拓展商务消费市场。

事实上，只有能更好地服务市场的产业链，才是真正好的产业链。面临困局的华泽集团，在激进的产业链扩张后，开始做起了“减法”，采取了以退为进的战略调整。

未来，在整合之后，只有经得受市场检验的，能实现真正多赢的产业链，才是真正成功的全产业链战略。