让信息产生巨大利润

    　优衣库社长柳井正很早就提出第三代服装零售企业。所谓的第三代服装零售企业，就是不光要制造、销售商品，还要通过持续性的企业活动发送信息，创造新价值，并进一步唤起顾客的购买欲。

    　提出这一概念基于柳井对现代消费的认识。他认为决定购买的关键是商品的形象或各种信息的价值，而不认为商品本身有多大吸引力，“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。

    　柳井说，在现代日本这样消费成熟度极高的国家，推动消费的最终手段只能是信息。在零售业界，信息才是最大的收益源。

    　1998、1999年优衣库摇粒绒系列商品大卖时，优衣库乘机有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿，这让其品牌知名度有了质的飞跃。

重视销售现场

    　因为重视“信息”，柳井最关注与顾客直接接触的店铺销售现场，以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他解释说，“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客，所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。”  

    　优衣库重视销售现场的态度，充分发挥每家分店的力量，提高员工和顾客的满意度。所以企业必须将权力下放分店，尊重在分店工作的员工并予以重用，而不只是将他们当打工族。

    　为实施这项改革，把优衣库从“总部主导”切换到“店铺主导”，产生强烈危机感的柳井进行了高层大换血。大换血的结果是柳井替换了7位董事中的5位，“第一成长期”的幕后功臣几乎全部离开了优衣库。

    　之后，柳井公布了具体措施：包括从柳井独裁体制转为新董事们组成的经营专家小组体制；包括重组供应链，确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制；执行店铺单品管理，在一部分店铺实行店铺下单制度等。

    　同时，柳井倡导全员经营理念，店长自不必说，就连普通员工都争当“知识工作者”。知识工作者是经营管理学泰斗德鲁克提出的概念，是指“根据信息与知识，自行思考，主动做工作指南里没有写的、上司没有交代的工作，并能良好完成的工作者。”

    　改革带来了超乎预料的成果。优衣库此前的销售额负增长文章来源华夏酒报戛然而止，现有店铺在约两年内竟创下了连续34个月同比增长的新记录。

有理由的涨价

    　“优衣库放弃低价”，这是优衣库2004年9月刊登在日本主要媒体的整版广告。因为当时人们对优衣库的印象是“正因为优衣库便宜，才能大卖”。柳井正无法忍受这种看法，力排众议发出“摆脱低价宣言”。

    　柳井说：一味出售低价商品，会被卷入廉价服装经销商的价格竞争中，那样优衣库将绝无胜算。

    　然而，优衣库不只是在涨价，它总能在涨价的同时提高产品质量，也就是增加产品附加值。最典型的例子如其人气产品“HEAT TECH”系列，它的特征就是每年都有所“进化”。这样优衣库的定位就从曾经的低价转向功能、品质、设计方面了。

创造新的市场

    　近年来一直困扰零售商们的难题是东西卖不出去，产生这种难题的根源是“商品摆上架就能卖出去”这种安逸而陈旧的思维。现如今东西卖不出去是理所当然的，因为社会早已过了物资不足时代，进入供大于求时代，人们的购买欲不断降低。

    　不仅如此，现代人买衣服多有一个喜好：不喜欢的衣服白送都不要，有些衣服再便宜也卖不出去。

　　在现代消费行业，服装是当仁不让的“降价也不一定卖得出去”的商品。

    　“没有原因的降价”有时反而会引起消费者的怀疑，“那以前卖那么贵干嘛？”现在的优衣库之所以广受欢迎，并不是因为它便宜，关键是它发现了消费的潜在需求，也就是“新市场的创造”。

    　比如其新式保暖内衣“HEAT TECH”在2011年销量达到恐怖的1亿件。为什么卖得好？因为它跳出了“高质量且价格实惠的内衣”的框架，创造了新范畴——内衣的发热功能。

面向所有人的服装

    　说起商品开发营销战略要点，首先就是明确自身的STP，即市场细分、目标市场选择、市场定位。也就是说，先对市场进行分类，再明确把商品卖给谁，最后决定如何将自己的产品与竞争对手的分开，确立竞争优势。

    　然而优衣库偏离了现代营销理论，甚至完全背离了营销学常识。优衣库并没有锁定市场、目标人群与定位，而是在开发没有个性与特征、处于竞争劣势的商品。可这也恰恰是优衣库的最大优势所在。

    　优衣库与盲目的差异化竞争划清界限，进军“所有年龄段和性别都能穿的低价基础款休闲服装”市场。其实，这个市场早就存在了，而且规模非常大，也许因为这个巨大的市场出现得太早，反而成为其他商家的盲点。

    　柳井正说：“我们做的服装是适合所有人的服装……‘面向年轻人的羽绒服’‘面向老人的毛衣’之类的思路本就是错误的。”
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