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优衣库靠什么逆市大卖数十年?
2015-12-21 09:10:41   来源:   评论:0

让信息产生巨大利润

     优衣库社长柳井正很早就提出第三代服装零售企业。所谓的第三代服装零售企业,就是不光要制造、销售商品,还要通过持续性的企业活动发送信息,创造新价值,并进一步唤起顾客的购买欲。

     提出这一概念基于柳井对现代消费的认识。他认为决定购买的关键是商品的形象或各种信息的价值,而不认为商品本身有多大吸引力,“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。

     柳井说,在现代日本这样消费成熟度极高的国家,推动消费的最终手段只能是信息。在零售业界,信息才是最大的收益源。

     1998、1999年优衣库摇粒绒系列商品大卖时,优衣库乘机有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿,这让其品牌知名度有了质的飞跃。

重视销售现场

     因为重视“信息”,柳井最关注与顾客直接接触的店铺销售现场,以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他解释说,“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客,所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。”  

     优衣库重视销售现场的态度,充分发挥每家分店的力量,提高员工和顾客的满意度。所以企业必须将权力下放分店,尊重在分店工作的员工并予以重用,而不只是将他们当打工族。

     为实施这项改革,把优衣库从“总部主导”切换到“店铺主导”,产生强烈危机感的柳井进行了高层大换血。大换血的结果是柳井替换了7位董事中的5位,“第一成长期”的幕后功臣几乎全部离开了优衣库。

     之后,柳井公布了具体措施:包括从柳井独裁体制转为新董事们组成的经营专家小组体制;包括重组供应链,确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制;执行店铺单品管理,在一部分店铺实行店铺下单制度等。

     同时,柳井倡导全员经营理念,店长自不必说,就连普通员工都争当“知识工作者”。知识工作者是经营管理学泰斗德鲁克提出的概念,是指“根据信息与知识,自行思考,主动做工作指南里没有写的、上司没有交代的工作,并能良好完成的工作者。”

     改革带来了超乎预料的成果。优衣库此前的销售额负增长文章来源华夏酒报戛然而止,现有店铺在约两年内竟创下了连续34个月同比增长的新记录。

有理由的涨价

     “优衣库放弃低价”,这是优衣库2004年9月刊登在日本主要媒体的整版广告。因为当时人们对优衣库的印象是“正因为优衣库便宜,才能大卖”。柳井正无法忍受这种看法,力排众议发出“摆脱低价宣言”。

     柳井说:一味出售低价商品,会被卷入廉价服装经销商的价格竞争中,那样优衣库将绝无胜算。

     然而,优衣库不只是在涨价,它总能在涨价的同时提高产品质量,也就是增加产品附加值。最典型的例子如其人气产品“HEAT TECH”系列,它的特征就是每年都有所“进化”。这样优衣库的定位就从曾经的低价转向功能、品质、设计方面了。

创造新的市场

     近年来一直困扰零售商们的难题是东西卖不出去,产生这种难题的根源是“商品摆上架就能卖出去”这种安逸而陈旧的思维。现如今东西卖不出去是理所当然的,因为社会早已过了物资不足时代,进入供大于求时代,人们的购买欲不断降低。

     不仅如此,现代人买衣服多有一个喜好:不喜欢的衣服白送都不要,有些衣服再便宜也卖不出去。

  在现代消费行业,服装是当仁不让的“降价也不一定卖得出去”的商品。

     “没有原因的降价”有时反而会引起消费者的怀疑,“那以前卖那么贵干嘛?”现在的优衣库之所以广受欢迎,并不是因为它便宜,关键是它发现了消费的潜在需求,也就是“新市场的创造”。

     比如其新式保暖内衣“HEAT TECH”在2011年销量达到恐怖的1亿件。为什么卖得好?因为它跳出了“高质量且价格实惠的内衣”的框架,创造了新范畴——内衣的发热功能。

面向所有人的服装

     说起商品开发营销战略要点,首先就是明确自身的STP,即市场细分、目标市场选择、市场定位。也就是说,先对市场进行分类,再明确把商品卖给谁,最后决定如何将自己的产品与竞争对手的分开,确立竞争优势。

     然而优衣库偏离了现代营销理论,甚至完全背离了营销学常识。优衣库并没有锁定市场、目标人群与定位,而是在开发没有个性与特征、处于竞争劣势的商品。可这也恰恰是优衣库的最大优势所在。

     优衣库与盲目的差异化竞争划清界限,进军“所有年龄段和性别都能穿的低价基础款休闲服装”市场。其实,这个市场早就存在了,而且规模非常大,也许因为这个巨大的市场出现得太早,反而成为其他商家的盲点。

     柳井正说:“我们做的服装是适合所有人的服装……‘面向年轻人的羽绒服’‘面向老人的毛衣’之类的思路本就是错误的。”
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编辑:王玉秋

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