大产品营销，靠的是非凡的包装和运作能力，是一个设计价值、传递价值、开发和实现价值的过程。

　　市场上的大产品主要集中在两头——研发实力和营销实力均很完备的大企业、大集团和以研发见长，或由区域销售，或全国总代理转轨的新兴企业。很多大产品几经易手，始终没有找到伯乐，在市场上七零八落，销售每况愈下。

　　我们不无遗憾地看到，一半以上的大产品还停留在现代产品原始销售的阶段，销售人员素质、经验、能力甚至职业操守的缺失导致产品各阶段无法与市场有效对接和落实，最基本的营销职能尚未能保质保量履行，更别说有效协销和调整提升了。也就是说，一半以上的大产品与正常的销量要求和进度要求相比并没有达标，也就意味着产品价值、销量及企业营销和经营效益在惊人而奢侈地流失。

　　好产品为什么没有焕发出价值，是什么造成了大产品销售结果不给力？深入探究的话，往往是企业营销经验与用人的问题造成了大产品销售频频走靶，瞄不中靶心。不具备专业化的操作水准，就体现不出产品的正常价值。

明确优势和地位

　　产品同质化问题如果不早解决，前期市场铺得越广，问题和矛盾就越激化，往往成了给竞品做嫁衣，为对手送上了辛苦开发的大片江山。一方面需要企业强调新品上市的差异化；另一方面要控制好销售节奏和步骤，做好时间上的有序衔接。

　　产品在市场中被认可，不能仅仅依靠宣扬自己是新产品，而要说清楚它的优势所在，看是否真正成立。即使产品在小品类中稳居第一，但更需宽泛地比较同一类别产品的地位和优势究竟如何，争取在大品类的横向比较中争得一席之地，才是胜算。否则，如果小品类在整个产品大家族中人微语轻，即使沾沾自喜排在第一，在市场上也无人知晓。市场容量摆在那里，地位不尴不尬，销量也会不尴不尬，任何大点的对手都能拼掉你。

　　评价产品和市场机会，我们既要看历史和现在，更要看未文章来源华夏酒报来。不仅要看这一个波段和周期，更要至少看到今后的三两年。市场机会、市场规则、市场格局说变就变，今天的独步天下、一览众山小，也许明年就会多出好几家孪生兄弟，相互抢饭吃。当然，很多事情有实力和没实力运作的结果天壤之别，不能一概而论，只能逐一具体看待。

策略正确，政策吸引

　　卖点鲜明、依据充分才会被认同为好产品，不仅企业知道它的好，更要让渠道和终端都能清楚地知晓。

　　一个产品的适应性可能很宽泛，究竟哪个才是我们营销射击的真正落点和核心靶标？怎样才能建立起核心竞争力？产品宣传很好，企业设想很好，但究竟有没有充分的包装依据能够支撑梦想成为现实？否则就是再一流的关系和资源，大家也不知道从哪下口，更无从下手。

　　很多大产品至今还靠企业老总一张嘴，天南海北口口相传地介绍和“路演”，这样的销售效率就不会很高，结果也不会理想。营销，不能等着客户自投罗网，而要通过最有效的方式推广，高效率地产生结果。谁在消磨市场时间，谁就是在“慢性自杀”和“自虐”。

　　营销策略至关重要，高手点化可以“天上人间”，交给初学者练手或者生死难卜，或者平淡无奇、只有损失和少赚多赔。一招定生死，很多时候不仅仅是几个市场的损失，而是彻底抹杀了产品的价值。很多产品销售迟迟不给力，首先失误在营销策略反其道而行之，导致赢利模式无法建立。策略定不准，产品的命运就会坎坎坷坷，不断跌跤，把自己碰得“头破血流”。

　　政策有吸引力，有竞争力，才更容易抢占高地，引来“金凤凰”，至少综合政策不比竞品差。政策制定上如果忘了给市场留出操作空间，也不了解外部市场情况，就是金缕玉衣的上品，也会缺少人气。没有客户抬轿子，没有队伍做纽带和桥梁，产品就会冷场。很多时候销售做得如火如荼，产品好是一方面，更多的是众人拾柴火焰高，捧场的人多，入场的人强，产品就会越来越红火。

寻求的是未来

　　即使是独家产品，也面临着其他相近产品的竞争和挑战，需要将市场的视野拓展得更广阔些。不能独自赚着吆喝，自我欣赏，漫天要价。市场推陈出新的速度快于我们的想象，任何一个产品都不可能前无古人，后无来者。

　　营销的核心关键不是收到保证金，而是选对合适的客户，把关键环节解决好、落实到位。营销，不是做一锤子买卖，更不是卖楼盘，把半年、一年的销售寄希望于一次收清租子，不仅将销售周期人为拖得很长，错失了很多机会，更致命的是缺少实力的保证，遗漏了关键环节问题解决这一实质，营销的成功率和命中率就很糟糕。

　　厂家寻求有实力和价值的大商，即使白送也求之不得，只求能帮企业做好产品。偏离了产品的正常价值，大商往往不买单，吸引来的是试运气的“黑马”。新品营销，需要的是真正的实力派。相比于应正常产出的销量，保证金和首批提货都只是小Case，只能成为销量微小的“分子”，绝不是作为金字塔基的博大“分母”。孰大孰小，一定要分清楚。否则，看似收到了不菲的高额保证金，未来的损失却是几何倍数。为圈小钱而把真正的大商拦在门外，赌一把的结果往往是以悲催告终，明星产品沦落为垃圾股。

　　同样的情况还包括一些产品的代理权买断，如果按投资理财价值评估，投入一倍，产出一倍，这样的生意不坏。但同样的条件可以签下十个、二十个甚至一百个更好的产品，客户会怎样选择？退出的是实力客户，涌入的是投机商，市场拍卖得越火热，销量萎缩得就会越快。机制创新，也要理性回归到产品价值、市场价值的实质层面，回归到营销实施的根本。

选择实力客户

　　客户是最终实现区域销售价值的操盘手，客户实力强，一切云淡风清。很多产品在客户选择上只能是排他性的，只能花落一家，不能一女两嫁。看人走眼或者失手，都会变成悲凉离歌，送走自己，成全对手。

　　好客户往往是由好的职业经理人带来队伍，带来客户资源。过程中也会相互配合，相互启发，相互支持和鼓励。往往是一个点上的成功，点燃了相互的信心。成功不能靠偶然，精准营销、专业化营销，需要每一个点上都可复制，都要成功，质量和实力都要达标。

　　专业化选择客户并不是钻牛角尖，有些外资企业对渠道和终端客户不够了解，把商业客户当成了大客户，把纯销客户当成了小喽罗。比较实力不是比较商业流水，前者是搬运工，后者才是吸金王。也会有很多商户直接打电话到厂家来询价，有些没有经验的企业不假思索就报底价，给客户惹了一堆麻烦。

　　客户相关领域的操作经验有些时候看重直接，有些时候则可以转化。专科类的越聚焦、越直接就越好，熟门熟路，直接上手，很多方面比厂家还专业，还清楚。也有些产品，只要具备了相关资源，其他可以转化和共享。操作只要不是简单靠带金方式猛砸、猛投入，而是用专业推广的方式，就可以作为优秀的全能选手。

　　客户选择不专业，是国内企业招商的痛根，看着对方家财万贯，能拍出货款，就认为是自己所需；而过于教条和僵化，则是一些外资企业的顽疾。

　　客户选择的好坏，与队伍的经验、资源和品质直接相关。和企业人员招聘一样，物以类聚，上司强，招来的是精兵强将，能干会干；上司差，招来的就是残兵败将，一堆陋习。有经验的队伍直接带来优质客户资源，优中选优；没有经验的则要辛苦摸索，更多的是在碰运气。人员经验弱是销售不精、不准、不出量的一方面，品质如果同样失败，就是彻底的失败。

　　专业化的营销不可能仅仅依靠运气，市场也不会给我们摸彩票、中大奖、偷着乐的轻松机会。企业销售差，有些时候是不认识实力客户，没有客户资源；有些时候则是下面放着大客户不用不选，打着自己的小算盘，耕起了自己的自留田。价格混乱不堪，市场一塌糊涂，谎话、假话漫天飞。这样的队伍不可能挑大梁，更不可能为企业挡风遮雨，创造效益。

　　销售队伍和客户是产品销售的两支互补的队伍，客户有闪失，还有销售队伍来弥补，这是双重保险、双重保障，两者都要精良，都要给力，各自发挥各自的作用，有效结合。

　　不能带来优质客户，对销售实现不能产生推动作用，甚至没有尽到销售最起码的职责和义务的“僵尸”销售队伍需要尽快调整和剥离。总代机制并不是培养“僵尸”们的“沃土”。

各环节共同作用

　　大产品就像食材，客户和销售队伍就像大厨、二厨，这些都配齐了，最后上的菜是否色、香、味俱全，份量十足，就看厨师的功夫怎么样了。当然也要看天公的心情，如果停电、停水、停气，缺盐、少油、没米，万般都好，只欠东风，一样就不了餐，剪不了彩，无法吃爽。

　　大产品营销，是对大产品悉心耕种和培育的过程，产品、渠道、策略解决得好，产品的操作平台就已基本搭起。到位的分销、开发、推广、上量，一步步扎扎实实，精准、高效、高质量地做好，放眼望去，产品的“麦田”里才会绿油油。粗放销售、原始销售、忽悠销售都无法确保产品的收益。

　　规范化的管理让企业营销步调一致，良莠分明。专业化的管理让企业出手精准、保质保量。很多企业基础错误不断，把大产品操作得惊心动魄，让人看得提心吊胆。一半以上的企业还没有做到前四步，真正营销实施起来，失误和损失就会更大、更惊人。

　　一个大产品运作的好坏，原生的成色只占两三分，其余都靠营销功力的打造。既要懂得装扮点化，更要勤勤恳恳，脚踏实地，用实力加实干和巧干，把对手远远地甩在身后。

　　营销，是创造力的平台，也是合作的平台，有大产品营销困惑的企业可以依靠有实力和经验的外脑、外援们来加快实现产品的价值。（您对本文有何看法，可通过新浪微博@华夏酒报进行讨论。)